Simone Heidema: 'Regelgeving heeft dramatische gevolgen'

Onderweg passeren ze diverse interessante doorkijkjes naar de toekomst. Het vertrekpunt voor de gezamenlijke looproute is opvallend hetzelfde. Zo studeerden ze allebei economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, al kwam Heidema daar net aan toen Smink vertrok en volgde ze ook nog de opleiding tot registeraccountant. Beiden hebben ook een gelijkwaardige professionele achtergrond: Heidema was zeven jaar verbonden aan het toenmalige Andersen, Smink was eveneens zeven jaar werkzaam bij het huidige PwC. Ze kennen de cultuur van grote accountantskantoren dus allebei van binnenuit.

Heidema heeft tegenwoordig zitting in de adviescommissie voor governance, risk & compliance van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), waar ze debatteert over de toekomst van het accountantsberoep, dat de afgelopen jaren in diskrediet kwam. ‘Ik schaam me af en toe voor mijn achtergrond, maar ik vind het laf om ervoor weg te lopen. Als je vindt dat er iets moet veranderen, moet je je mond opendoen en het verouderde model helpen hervormen.’

Na het parallelle begin scheidden hun loopbanen zich: Smink is inmiddels ceo-cfo van energiebedrijf Nuon, Heidema koos voor het ondernemerschap en richtte tien jaar geleden CPI op, een netwerkorganisatie voor strategische advisering, implementatie en interim management op het gebied van risk, finance en governance. Inmiddels hebben zich ruim driehonderd senior professionals aan de organisatie verbonden en zijn er ook vestigingen in China en Singapore. Heidema is dan ook veel in Azië. Daarnaast is ze regelmatig in het buitenland te vinden voor het lopen van marathons. Ook Smink mocht tot een paar jaar geleden graag halve marathons lopen. Die gedeelde passie komt dan ook herhaaldelijk terug tijdens het interview, als metafoor voor de duurinspanning die het ondernemerschap is, in de ogen van Heidema.

Waarom koos u tien jaar geleden voor het ondernemerschap?
‘Na de boekhoudschandalen werden bedrijven geconfronteerd met groeiende maatschappelijke aandacht voor governance en riskmanagement en met de noodzaak van compliance aan de toenemende regelgeving, zoals Sarbanes- Oxley, de code-Tabaksblat en Basel. De traditionele accountantskantoren konden ondernemingen daarbij vaak niet de juiste ondersteuning bieden. De complexiteit van de materie vraagt om ervaren professionals, die naast hun vakgebied ook lijnervaring hebben. Aan die eis kunnen de grote adviesbureaus vaak niet voldoen, omdat ze het piramidemodel hanteren: de top bestaat uit de partners, maar het meeste werk wordt verzet door de brede basis van junior consultants. Die junioren zijn onvoldoende ervaren en moeten dus met checklists werken. Terwijl good governance juist niet gaat om het afvinken van een checklist uit het Handboek Soldaat. Het gaat over dingen als langetermijndenken, menselijk gedrag en de juiste processen en systemen om de goede sturing te geven. Ik zag dus een gat in de markt.’

Hoe lastig was de start?
‘De start was niet zo ingewikkeld, net als bij een marathon. Je hebt getraind, je zit barstensvol ambitie om ervoor te gaan en uiteindelijk start je vol goede moed. Er bleek ook ruimte voor een nieuwe speler. Grote bedrijven zien namelijk ook dat er bij juniors van grote advieskantoren veel learning on the job plaatsvindt. Ze willen graag meer toegevoegde waarde, er was alleen geen alternatief voor de usual suspects. CPI had ook meteen een aantal goede opdrachtgevers, zoals Aon Hewitt en Henry Schein (een Fortune 500-bedrijf) en in Nederland bijvoorbeeld KPN, Maxeda en Achmea. Zij behoorden tot de koplopers die het model van CPI direct zagen zitten.’

U moest als nieuwkomer natuurlijk opboksen tegen de gevestigde namen.
‘Ja, je moet een track record opbouwen. Niet alles gaat vanzelf. Tijdens de crisis, vier jaar na de vliegende start, werd het bijvoorbeeld best even moeilijk. Ook dat is net als bij een marathon. Wanneer wordt het lastig? Bij dertig kilometer. Dan komt het aan op stamina, doorzettingsvermogen. Dat geldt ook voor ondernemerschap: er zijn duizend goede business-ideeën, maar alleen de doorzetter slaagt. Inmiddels zijn we tien jaar verder en hebben we ons bestaansrecht ruimschoots bewezen.’

Wat is uw visie op good governance?
‘Ik zie governance als het op lange termijn dienen van een bedrijf. En een bedrijf is niet meer dan een aaneenschakeling van mensen, zoals werknemers, aandeelhouders, klanten, leveranciers en andere stakeholders. Daarbij gaat het dus zeker niet alleen om financial performance, maar ook om social performance. Voor beide vormt langetermijndenken het sleutelwoord. Goed bestuur gaat ook verder dan systemen en processen. Die heb je weliswaar nodig, maar het gaat vooral om menselijk gedrag en interactie.’

U werkt voor veel verschillende organisaties, is er een verschil in wat good governance betekent bij bijvoorbeeld een beursgenoteerd concern versus private equity?
‘Een groot verschil bij good governance zit in de mate van korte- of langetermijndenken. Juist deze twee soorten organisaties vallen door het systeem waarbinnen ze opereren meer in de kortetermijncategorie. Beursfondsen worden geconfronteerd met externe druk van aandeelhouders en toezichthouders. Private equity heeft druk op maximale waardecreatie om succesvolle exits te realiseren binnen hun fondstermijn. Een bedrijf als Unilever laat zien hoe het anders kan, ook binnen het bestaande systeem. Topman Paul Polman stuurt naast de financial performance ook op de social performance en heeft de kwartaalrapportage afgeschaft. Daarmee laat hij zien dat Unilever op de lange termijn denkt.’

Waarom doen niet meer bedrijven dat? Zijn ze bang voor de beurskoers?
‘Op korte termijn kunnen investeringen voor de lange termijn inderdaad impact hebben op de beurskoers, maar ook framing speelt een belangrijke rol. Bedrijven denken dat ze elk kwartaal een beter resultaat moeten laten zien, omdat ze anders worden afgestraft. Je kunt in plaats daarvan ook duidelijk communiceren dat je stuurt op de lange termijn, innovatie en duurzaamheid. Maar hoeveel bestuurders zien dat ze in die framing zitten en durven er vervolgens uit te stappen?’

Misschien kan de nieuwe governancecode daarin een rol spelen. Wat moet daarin komen?
‘De code zou meer aandacht moeten besteden aan bestuur en toezicht voor de lange termijn, gekoppeld aan duurzaamheid: waartoe is de organisatie op aarde? Er moet ook meer aandacht komen voor de gedragsfactor: de meeste besturingsmodellen en in- en externe toezichthouders zijn nog steeds primair gericht op processen en systemen, afgedwongen door regelgeving. Dat heeft dramátische gevolgen. Het werkt averechts, doordat mensen op regeltjes en checklists gaan sturen. Dat moet doorbroken worden.’

Maar er gaat toch ook nog steeds veel mis bij beursgenoteerde ondernemingen? Neem Imtech. Of bieden al die regels slechts een schijnzekerheid?
Gepassioneerd, met vuur in de ogen: ‘Die schijnzekerheid is exáct het probleem. Wij hebben de code-Tabaksblat, in Amerika hebben ze SOx, daar is het nog veel erger. Verder hebben we Mifid, Basel, Solvency en ga zo maar door voor de financiële sector. Er zijn bedrijven die destijds aan de hand van SOx 35.000 risico’s hebben geïdentificeerd. Banken moeten voor een asset quality review duizenden velden invullen. Dat leidt tot hele boekwerken: control op control op monitoring. Alle energie gaat in het papierwerk zitten. Externe toezichthouders kunnen onmogelijk grip krijgen op organisaties via het doorlopen van al die checklists. En hetzelfde geldt voor bestuurders en commissarissen.’

Ook bij accountants ging de laatste jaren veel mis. Moet ook het controlesysteem op de schop?
‘Absoluut. Het model is verouderd en inherent gericht op de korte termijn. Er liggen nu goede aanbevelingen voor verandering, maar die gaan niet ver genoeg. Er is nog steeds geen sprake van echt ómdenken. Terwijl accountants zich zouden moeten afvragen: wat verwacht de maatschappij van ons? Je zou van de auditfunctie bijvoorbeeld een overheidstaak kunnen maken, ja. Maar accountants denken nog steeds vanuit het oude frame. De maatschapstructuur houdt fundamentele verandering tegen. Als in een maatschap een paar jonge partners bij de raad van bestuur pleiten voor een aangepast partnermodel, met meer inbreng van seniors, meer gerichtheid op de lange termijn en een ander puntensysteem, krijgen ze daarvoor niet de handen op elkaar van de groep partners die het hoogst in de piramide zitten. Interne verandering wordt uiteindelijk vaak extern afgedwongen: door de overheid, een regulator, klanten of de markt zelf. Want wie niet op eigen kracht verandert, wordt uiteindelijk ingehaald.’

Bestuurders en commissarissen moeten ook alert zijn op risico’s. Worden risico’s goed gemanaged bij Nederlandse bedrijven?
‘Ook bij risicomanagement wordt te veel naar schijnzekerheden gezocht. Ik heb eens een actuaris horen beweren dat de werkelijkheid niet klopte, toen deze niet bleek te matchen met zijn financiële model. Over dat soort zwarte zwanen heeft Nassim Nicholas Taleb een briljant boek geschreven. In zijn aanvullende essay Over robuustheid verdeelt Taleb de wereld in vier kwadranten, ruwweg: een simpele, eenduidige en voorspelbare wereld en een complexe, grillige en onvoorspelbare werkelijkheid waarin we constant alert moeten zijn op zwarte zwanen. Taleb laat daarmee zien wanneer je modellen kunt toepassen en wanneer je dat vooral niet moet doen. We moeten risico’s dus niet over één kam scheren. Maar het duurt jaren voordat mensen collectief leren van hun missers en nieuwe inzichten omarmen. Bovendien zijn we het geleerde na tien tot twintig jaar weer vergeten.’

Met welke risicovragen worstelen bedrijven op dit moment?
‘Een belangrijk vraagstuk is nog steeds de risk appetite: hoeveel risico wil je nemen? Voor het antwoord daarop moeten bedrijven goed nadenken over de vraag: waartoe zijn wij op aarde? De risk appetite moet passen bij missie en strategie. Je kunt bijvoorbeeld niet streven naar double digit rendement én de meest betrouwbare verzekeringsmaatschappij zijn, want daar hoort een andere risk appetite bij. Een ander vraagstuk voor grote, internationale bedrijven is het vinden van een goede balans tussen enerzijds een decentrale organisatiestructuur met veel autonomie en anderzijds voldoende grip op de operationele risico’s. Een actuele risicovraag is ook het managen van groei en buitenlandse expansie. Organisch, maar zeker ook met overnames. Welke risico’s haal je in huis?’

Welke ontwikkelingen op het gebied van riskmanagement, finance en governance voorziet u de komende vijf jaar?
‘Hopelijk hebben we over vijf jaar een bredere blik dan de huidige focus op financiële performance en de korte termijn. Een belangrijke ontwikkeling is sustainability, waarvoor de komende jaren een innovatieslag moet plaatsvinden. Ik hoop dat governance, finance en risicomanagement daarin een sturende rol spelen, met cfo’s die niet alleen de cijfertjes op orde hebben, maar ook meedenken hoe ze bijvoorbeeld – vanuit een duurzaamheidsvisie voor de lange termijn grip kunnen krijgen op de waardeketen. We kunnen de wereld niet overnight veranderen, maar we kunnen wel telkens een stapje in de goede richting zetten, zeker in Europa. In Amerika komt vijfenzeventig procent van de kapitaalverschaffing van de beurs, in Europa is dat slechts vijfentwintig procent. Familiebedrijven en coöperatieve organisatievormen vormen een mooie omgeving om de slag naar langetermijndenken sneller te kunnen maken. Je kunt niet zomaar de beurs afschaffen, maar we kunnen wel het frame van het kortetermijndenken doorbreken.’

Welke veranderingen kunnen we op de arbeidsmarkt verwachten?
‘Om te kunnen inzetten op innovatie, voorzie ik dat bedrijven voortdurend de juiste kennis, ervaring en nieuwe inzichten van buiten naar binnen brengen. Lifetime employment past daar niet meer bij. Bedrijven groeien toe naar een flexibele structuur, waarin ze wisselende teams met specifieke kennis en ervaring inzetten op plekken waar dat nodig is, als satellieten. Met CPI hebben we tien jaar geleden al een voorschot genomen op die ontwikkeling. Als netwerkorganisatie is niemand van de driehonderd bij ons aangesloten professionals in dienst, afgezien van vijftien mensen in de backoffice. Met die flexibele netwerkstructuur kunnen we heel snel die satellietteams samenstellen die de juiste kennis en capaciteit bieden waaraan klanten op verschillende momenten in hun lifecycle behoefte hebben. Tien jaar geleden was die netwerkstructuur nog heel uitzonderlijk, vijf jaar geleden begon het te landen als de organisatievorm van de toekomst en nu zie je dat ook een beursgenoteerd bedrijf als DSM een flexibele schil van dertig tot veertig procent voorziet.’

Leidt dat niet tot weerstand bij ondernemingsraad en vakbond?
‘Jawel, maar dat is weer bestaande framing. De flexibilisering van de arbeidsmarkt vraagt om het denken vanuit een clean sheet of paper. Mensen laten zich in de 21ste eeuw niet meer binden met een salarisstrookje. De jonge generatie zegt niet meer: bij welk bedrijf wil ik de rest van mijn leven werken en hoeveel wil ik verdienen? Jongeren willen impact hebben en kiezen voor organisaties waarin ze dat kunnen realiseren. Organisaties binden mensen dus met meer dan salaris, zoals hun missie, gemeenschappelijke cultuur en het maken van grote impact.’

Vraagt dat ook om meer mensgericht leiderschap?
‘Meer mensgerichtheid en minder systemen en procedures. Waarom staan in sommige organisaties alle managementrapportages altijd op groen? Omdat die managers weten dat slecht nieuws niet gewaardeerd wordt. Zelfs als de board gemeend zegt: ‘Onze deur staat altijd open’, komen er zelden rapporten naar boven die op rood staan. De bestaande structuren houden dat tegen, terwijl de mensen in die organisatie – ook de leiders – het graag anders willen. Er moet dus weer ruimte komen voor gedrag en interactie. Niet de structuur, maar de mensen en hun samenspel moeten weer leidend worden.’

Marathon gelopen. Finish bereikt. 

Peter Smink is ceo en cfo bij Nuon.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.