Keurmeesters van waarde

Ze delen een voorliefde voor duidelijkheid, en beoordelen waardecreatie niet alleen vanuit de p van profit, maar ook vanuit de p’s van people en planet. LeasePlan is, met een vloot van zo’n 120.000 leaseauto’s, marktleider in Nederland en actief in 32 landen wereldwijd. Royal HaskoningDHV opereert in 35 landen, de zevenduizend medewerkers genereren een jaaromzet van circa 650 miljoen euro.

Wat betekent ‘waardecreatie’ voor uw organisatie?
Bouma: ‘Ons motto is om zowel klanten als berijders van onze leaseauto’s te ontzorgen. Door te focussen op save time, save money en hassle free (geen gedoe) en dat door te vertalen in efficiënte en effectieve processen. Dat zie je terug in onze slogan: It’s easier to leaseplan. Waarbij we onze naam bewust met kleine letters schrijven om aan te geven dat het een werkwoord is; zoals in het Engels ‘to xerox’ synoniem werd voor kopiëren. Zo creëren wij waarde voor onze klanten.’
De Bakker: ‘Ook bij Royal HaskoningDHV zie je het begrip waardecreatie terug in onze slogan: Enhancing society together. Wij leveren onze klanten uiteenlopende ingenieursdiensten, van het ontwerp van onder meer tunnels, wegen, bruggen, luchthavens en waterzuiveringsinstallaties tot advisering over bijvoorbeeld oplossingen met betrekking tot verduurzaming voor onze klanten. Dan gaat het niet alleen om aandacht voor de component milieu, maar ook om maatschappelijke belangen, om de omgeving rond een project. Ten opzichte van onze concurrenten onderscheiden we ons niet alleen kwalitatief, maar ook in de breedte van ons aanbod: we hebben naast de ingenieurs de meest uiteenlopende disciplines in huis, van hydrologen tot psychologen, van diepzeeduikers tot juristen. De waardecreatie die wij onze klanten bieden, zit dan ook in onze integrale oplossingen.’

In welke mate is waardecreatie voor u persoonlijk een punt van aandacht?
De Bakker: ‘Door allerlei tastbare projecten die we bij Royal HaskoningDHV voor onze klanten doen, is het meer voor mij gaan leven. Toen ik hier vijf jaar geleden binnenkwam, viel me op dat er vanuit de organisatie veel aandacht was voor people en planet, wat enigszins ten koste ging van de aandacht voor profit. Dat me dat opviel, kwam ook door mijn achtergrond; bij eerdere werkgevers was ik altijd wat sterker bezig geweest vanuit de profit-kant. Ik denk dat de drie p’s binnen onze organisatie nu meer met elkaar in evenwicht zijn. De p’s hoeven zeker niet met elkaar te conflicteren, kunnen elkaar juist versterken. Dat is ook wat we onze klanten laten zien.’
Bouma: ‘Door te focussen op waardecreatie, dwing je jezelf te denken en te doen vanuit de wensen van je klanten. Zodra je waarde weet te creëren voor de klant, komen andere waarden – in termen van omzetgroei en winst – vanzelf. Binnen LeasePlan stond waardecreatie al jaren centraal, met de kanttekening dat onze aandeelhouder, vroeger ABN Amro, nu Volkswagen, toch vooral redeneert vanuit financiële waardetermen. Er moet onder aan de streep toch een optimaal netto resultaat uitkomen. Het mooie van opereren vanuit waardecreatie vind ik dat je niet alleen aandacht moet hebben voor de voorkant van je bedrijf, maar tegelijk ook voor de medewerkers en processen in je backoffices. Als je prachtige dingen bedenkt voor je externe stakeholders, maar die vervolgens niet weet in te bedden in het gedrag en de manier van denken van je medewerkers, kun je nooit waarde creëren. Persoonlijk heb ik ook een omslag gemaakt: als financieel eindeverantwoordelijke ben je sterk geneigd te denken vanuit de cijfers. Door met onze commercieel verantwoordelijken mee te gaan naar klanten, heb ik een beter begrip gekregen voor wat zij willen. Door goed naar onze klanten te luisteren kunnen wij de dienstverlening op maat optimaliseren en steeds meer waarde toevoegen.’

Wat zijn tastbare resultaten van het sterker sturen vanuit waardecreatie?
Bouma: ‘Aan klantzijde proberen we maximale keuzevrijheid aan te bieden, bijvoorbeeld op het gebied van facturering of bij welke garage de klant het onderhoud van de leaseauto’s wil laten doen. Ik probeer vanuit mijn rol uiteraard vooral extra waarde te creëren in onze backofficeprocessen, denk aan online fleet reporting of e-invoicing.’
De Bakker: ‘Die resultaten zien we bijvoorbeeld terug in onze samenwerkingsverbanden met universiteiten, overheden en andere bedrijven. Waterbedrijf Vitens heeft onlangs een technologie ontwikkeld waarmee je op een natuurlijke manier humuszuur terug kunt winnen uit het restproduct van drinkwaterproductiebedrijven. Wat voorheen met het afval werd afgevoerd, kan nu worden ingezet als biologische bodemverbeteraar. Het gebruik van kunstmest en fosfaat door de agrarische sector wordt hiermee drastisch gereduceerd. Vitens richt zich op de Nederlandse markt en wij gaan de technologie internationaal vermarkten. Het is voor ons een gezonde businesscase én dit product heeft een duidelijke maatschappelijke waarde. Bovendien vloeit een deel van de opbrengsten terug in een revolverend fonds, waarmee Vitens onderzoek naar nieuwe technologieën en innovaties kan financieren. En door zo’n samenwerking kun je gezamenlijk bijdragen aan een betere wereld. Om tot concrete duurzame resultaten te komen, hebben we een aantal vragen geformuleerd die we in elk van onze projecten willen stellen. Denk aan vragen als: komt de oplossing tegemoet aan de behoeftes van alle stakeholders? Zorgt dit project voor additionele toegevoegde waarde voor de klant en/of de maatschappij? Is het resultaat duurzaam? Wordt er efficiënt gebruikgemaakt van grondstoffen en energie? Dit gesprek gaan we met onze klanten aan en zo zetten we ze aan het denken.’

En wat doet u persoonlijk aan waardecreatie?
De Bakker: ‘Mijn drie medebestuurders en ik hebben ieder een voor onze organisatie belangrijk en uitdagend issue geadopteerd. Vanuit de notie dat onze planeet steeds voller wordt en er op termijn te weinig water en energie voor iedereen zal zijn. Die vier issues hebben betrekking op transport, industrie, water en de ontwikkelingen in steden. Ik heb ‘water’ in mijn portefeuille; dat betekent dat ik aanjaag dat we binnen Royal HaskoningDHV nu al nadenken over hoe de wereld er over pakweg dertig jaar uitziet, waar het gaat om waterkwaliteit en waterveiligheid.’

Hoe fit is uw organisatie voor de komende jaren?
Bouma: ‘Als ik kijk naar bijvoorbeeld onze hoge scores op het gebied van medewerkerstevredenheid, dan staan we er op dit moment goed voor. Onze mensen zijn trots en loyaal; belangrijk, want gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Maar we realiseren ons terdege dat er in de wereld om ons heen veel gaat veranderen de komende jaren. En dat zal een directe impact hebben op ons product. Neem de ontwikkeling van de zelfrijdende auto. Het kan zomaar zijn dat daardoor de vraag naar de traditionele leaseauto over vijf jaar aanzienlijk afneemt. We sorteren daar nu op voor, door te kijken naar mobiliteitsoplossingen in de breedste zin des woords. Daarom hebben we de Mobility Mixx gelanceerd, een zakelijke ov-chipkaart die alle vervoersvormen voor zakelijk verkeer ondersteunt. Met deze mobiliteitskaart kunnen zakelijke reizigers niet alleen in- en uitchecken in het openbaar vervoer, maar ook gebruikmaken van een ov-fiets, een deel- of huurauto of een taxi. Als een klant een leaseauto combineert met onze mobiliteitskaart, pakt het kostenneutraal uit als hij van tijd tot tijd zijn auto thuis laat staan en eerste klas reist in de trein. De kosten van het openbaar vervoer worden dan gecompenseerd door de besparing op de variabele kosten van de leaseauto. De hamvraag bij zo’n propositie is natuurlijk in hoeverre bedrijven niet alleen groen denken, maar er ook daadwerkelijk naar willen handelen.’
De Bakker: ‘Wij hebben eind 2013 een nieuwe ondernemingsstrategie ontworpen, waar we in 2014 mee aan de slag zijn gegaan. Een van de pijlers om fit en goed op koers te blijven, is ‘building the best team’. Daar hangt veel onder, denk aan strategische personeelsplanning en een kanteling naar meer lokaal management in onze Aziatische en andere niet-Europese markten. We stappen daarmee af van ons expat- model. Daarnaast kijken we zorgvuldig naar een goede match tussen enerzijds de complexiteit en de risicograad van een project, en anderzijds de vaardigheden van de betreffende projectmanager. We onderscheiden daartoe verschillende niveaus van projectmanagement en scholen onze projectmanagers en adviseurs bij waar nodig, zowel door trainingen als on the job. Het fijne is dat onze mensen erg leergierig zijn en in complexe, hoogtechnologische projecten al snel de uitdagingen zien. Ze vinden het mooi als we grote, multidisciplinaire projecten binnenhalen, zoals onlangs voor de nieuwe internationale luchthaven van Mexico-Stad of een project rond kustbeveiliging in Bangladesh. En omdat we niet zijn georganiseerd naar landen maar naar internationale business lines, kunnen mensen zich goed blijven ontwikkelen in hun vakgebied.’
Bouma: ‘Bij ons zal de aard van het werk de komende jaren ook veranderen. Processen zullen verder worden geautomatiseerd, maar tegelijk willen we de contacten met onze klanten aanhalen. Dat zal deels andere competenties vergen. Wij zijn ons daar binnen LeasePlan erg bewust van en bieden onze medewerkers mede daarom nu al goede opleidingsmogelijkheden aan. Ik maak me soms wel eens zorgen hoe je als medewerker je moet blijven ontwikkelen en openstaan voor veranderingen. Om zo ook in deze snel veranderende omgeving een goede bijdrage te blijven leveren aan het bedrijf. Met name voor de wat oudere medewerkers kan dat een enorme uitdaging blijken. Ik mag zelf graag met collega’s in gesprek gaan over wat zij over vijf jaar binnen LeasePlan dan wel daarbuiten denken te doen. Ze mogen dan van alles bedenken, the sky is the limit. Dat zijn vaak erg leuke en leerzame gesprekken.’

Hoe geeft u invulling aan uw leiderschap?
De Bakker: ‘Ik geef mensen veel ruimte en kansen om zich te ontwikkelen. Tegelijk ben ik ook veeleisend. Ik stimuleer medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen, maar mag graag doorvragen op de inhoud. Ik ben zacht op de persoon, maar hard op de inhoud; dus als ik het inhoudelijk niet eens ben met iemand, zegt dat verder niets over mijn mening over die persoon zelf. Voor mij is dat zonneklaar, maar ik merk dat dat niet voor iedereen geldt, dus daar moet ik alert op blijven. Ik heb het idee dat mijn mensen blij zijn met deze aanpak, die in ieder geval altijd duidelijk is. Ze weten waar ze met mij aan toe zijn.’
Bouma: ‘Ik herken wat je zegt. Ik geef ook graag vrijheid aan mijn medewerkers en geef ze de credits als ze dingen goed hebben aangepakt. Maar als ze iets niet goed doen, zal ik dat ook duidelijk maken. Binnen mijn finance-afdeling, die ongeveer honderd medewerkers telt, hebben we nagedacht over hoe finance waarde kan bieden aan de organisatie. Daarmee bedoelen we: veel dingen moet je nu eenmaal doen, we zijn immers een bancaire instelling en hebben dus zeer uitgebreid te maken met regelgeving, checks and balances, policies en compliance, et cetera. Doe die dingen dan zo efficiënt en effectief mogelijk. Maar daar komt iets bij: hoe kun jij als finance- medewerker méér doen voor de organisatie? Dus niet direct nee zeggen als een commercieel verantwoordelijke met een vraag komt, maar altijd meedenken. Dit thema hebben we nog maar net gelanceerd, en daar komt nu al veel energie uit. Mensen zeggen nu spontaan: ik wil eens per maand een dagje meedraaien op een andere afdeling, of lunchen met een collega die ik nog niet ken. Zo breek je de silo’s af en krijg je beter begrip voor elkaars uitdagingen. En je weet elkaar eerder te vinden als het even niet goed gaat.’

De discussie werd voorgezeten door Monique Noomen-Greve, managing director bij Eiffel.

Deze ronde tafel is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.