'Bankieren moet voelen als Googlen of Facebooken'

Innoveren is echter meer dan het lanceren van een slimme app. Doorlopend inspelen op kansen en op klantwensen, dat zijn stevige uitdagingen voor een klassieke, functioneel ingerichte en hiërarchisch aangestuurde bankorganisatie. Ook bij ING moest de wendbaarheid en flexibiliteit flink omhoog. Gelukkig lagen de voorbeelden voor het oprapen: Google, Netflix en Spotify zijn succesvol met het agile managementmodel. Annerie Vreugdenhil is directeur Zakelijk ING Nederland. Monique Noomen-Greve sprak met haar over waardecreatie en de overgang naar een nieuw werkmodel binnen de bank.

Waardecreatie gaat tegenwoordig om meer dan geld alleen. Hoe kijkt u tegen waardecreatie aan?
‘Waardecreatie is wat mij betreft altijd gericht op de klant. Je kunt als bedrijf niet duurzaam voortbestaan als je waardecreatie alleen op jezelf toepast. Gesprekken van onze relatiemanagers met klanten moeten idealiter dus gaan over wat de klant bezighoudt en hoe je als bank hem of haar kunt helpen – dus niet primair over bankproducten. Het gaat erom: wat houdt de ceo en cfo bezig? Er is ook een andere reden waarom waardecreatie met de klant verbonden moet zijn. In de financiële sector komen allerlei digitale innovators op, die op zoek zijn naar de krenten in de pap. Als de waarde toevoegende diensten naar innovators gaan, loop je als bank het risico dat je tot een utility verwordt die alleen de infrastructuur biedt. Dat leidt tot een negatieve prijsspiraal. Wil je daaraan ontsnappen, dan moet je gericht diensten gaan ontwikkelen en aanbieden die toegevoegde waarde hebben voor de klant. We moeten nog meer het strategische gesprek met de klant aangaan. Dat maakt het ook gemakkelijker om in gesprek te blijven als het wat moeilijker gaat met het bedrijf. Vele ondernemingen hebben de crisis overleefd maar nu de recessie grotendeels voorbij is, zijn er nog steeds bedrijven die te maken hebben met een transitie in hun sector. Driekwart van de bedrijven in Nederland heeft geen expliciete strategie. Hoe kunnen wij deze klanten helpen en inspireren om tot een strategie te komen en ze daarmee weerbaarder maken voor de veranderingen die op hen afkomen?’

De financiële sector is de afgelopen jaren door een turbulente periode gegaan. Zijn uw opvattingen over waardecreatie veranderd sinds u bij ING werkzaam bent?
‘Nee, die opvattingen horen bij mij. Ik heb hiervoor, lang geleden, bij een andere bank gewerkt en ben letterlijk tot en met de laatste dag met klanten beziggeweest. Het heeft waarschijnlijk te maken met een oprechte interesse in mensen, met nieuwsgierigheid en een fascinatie voor bedrijven: om ze van binnen te zien, te willen begrijpen en te helpen. Toen ik de afdeling corporate clients ging leiden in 2006, dus voor de crisis, lag het accent vooral op het benaderen van klanten met onze producten. Maar als je je te weinig verdiept in de klant, zakt de klanttevredenheid. Binnen ING heb ik altijd alle ruimte gekregen om de klant werkelijk centraal te stellen. Hoewel alle regelgeving die op ons af is gekomen helpt bij het aangeven van richting en van kaders, brengt die regelgeving ook het risico met zich mee dat het juist moeilijker wordt om de klant centraal te stellen. Om het risico te beperken dat je mogelijk regels overtreedt, ga je behoedzamer opereren: op je woorden letten, alles vastleggen en zorgen dat je alles binnen de gestelde kaders regelt. In mijn ogen moet je gelijkwaardig gesprekspartner van de klant zijn, maar alle regelgeving kan ertoe leiden dat je in een paternalistische verhouding komt. Het staat een natuurlijk gesprek mogelijk in de weg en het is de vraag of je daarmee bijdraagt aan een situatie waarin je vanuit vertrouwen de klant het beste kunt adviseren. Het risico van te veel regels is dat dienstverleners vinkjes gaan zetten in plaats van dat ze bewuster met de klantbelangen omgaan. Het is een grote uitdaging om daar een goed evenwicht in te vinden.’

Hoe verandert in uw ogen de maatschappij?
‘Er wordt gezocht naar een nieuw evenwicht. Tot voor kort was Nederland een land waarin mede door de overheid alles goed verzekerd werd en geregeld voor later: een ‘zorgeloos’ leven. Maar er komt steeds meer verantwoordelijkheid bij mensen en bedrijven zelf te liggen. Vooral grote bedrijven worden aangesproken op hun effect op de samenleving. Dat effect is niet alleen wat doen zij voor de samenleving, maar we vragen ons ook af wat ze creëren binnen de samenleving. Twintig jaar geleden was dat nauwelijks een thema, die vraag wordt nu steeds vaker expliciet gesteld. Mij valt wel op dat het vooral twintigers en dertigers zijn die dit een belangrijk criterium vinden bij hun keuze voor een werkgever, maar dat het vaak de veertigers zijn die het oppakken – dat zijn de drijvende krachten.’

De fintech-sector is sterk in opkomst: startups die met relatief weinig mensen en middelen technologie-gebaseerde financiële diensten ontwikkelen. Hoe gaat ING daarmee om?
‘Onze ceo Ralph Hamers heeft een zeer duidelijke strategie uitgezet: voor ING is de digitale agenda leidend. Klanten willen bij een bank dezelfde ervaring hebben als bij Google of Facebook: ze willen anyplace, anytime hun financiële zaken kunnen regelen. We noemen dat omnichannel, waarbij alle kanalen met elkaar interacteren. Daarnaast zullen we met alle kennis en data die we hebben, meer toegevoegde waarde moeten gaan bieden. Als je een strategie uitrolt die niet goed bij je DNA past, wordt het heel ingewikkeld om hem uit te voeren, maar deze vernieuwingsagenda past goed bij ING. Door het succes van ING Direct wordt ING in het buitenland al lange tijd gezien als een financiële disrupter, tien jaar geleden was dat al een vaste case in het INSEAD-programma. In Nederland zijn we ook die slag aan het maken. We zijn voor de nieuwe strategie eerst gaan kijken naar voorbeelden van digitaal innovatieve bedrijven en onder meer op bezoek geweest bij Spotify in Stockholm. Dit bedrijf werkt niet vanuit een traditionele hiërarchische structuur, maar met zelfsturende multidisciplinaire teams die zij squads noemen: een stuk of acht mensen van bijvoorbeeld marketing, IT en data-analisten. Een squad heeft een purpose om een project of product op te leveren. Squads worden gegroepeerd in tribes en aangestuurd door een tribe lead die voor de afstemming en coördinatie zorgt. Een chapter lead zorgt voor het borgen van kennis en ervaring, agile coaches begeleiden elk een aantal squads met het doel om ze te smeden tot high performing teams. De klassieke managementtaken worden gedeeld door de coach, de tribe lead en de chapter lead. Binnen dit model is de macht van de manager ‘gebroken’: de medewerker voelt zich veel vrijer om zijn eigen mening te geven en expertise in te zetten. Bij Spotify zie je bijvoorbeeld dat alle medewerkers erg open en enthousiast zijn. Het in een team gezamenlijk iets creëren staat voorop, niet de vraag ‘aan wie je rapporteert’.

Wat was bepalend voor het moment van de overgang naar agile werken?
‘Er zijn drie belangrijke drivers geweest. Op de eerste plaats natuurlijk de strategie van Ralph Hamers. ING moest aanzienlijk versnellen om het tempo van de non-bank competitors bij te kunnen houden. Op de tweede plaats: onze it-organisatie werkte al met agile, multidisciplinaire teams. it en business komen steeds dichter bij elkaar. Ook ikzelf weet inmiddels veel meer van it dan vijf jaar geleden. En tot slot was het een logische volgende stap in de ontwikkeling van ING. We hadden de integratie van Postbank en ING achter de rug, met name ingrijpend op het vlak van processen en systemen, en konden terugvallen op een soort ritmiek die binnen onze organisatie is ontstaan om dit soort grote verandertrajecten in goede banen te leiden. Ook het economisch klimaat speelt mee: juist omdat het nu wat beter gaat en er iets meer rust is, is dit het moment om een grote verandering in te gaan. In een volgende crisis neemt de druk alleen maar toe.’

Is het model van Spotify volledig overgenomen?
‘We houden vast aan de structuur van het model van Spotify en blijven trouw aan de twaalf principes van het Agile Manifesto (het handvest voor agile-softwareontwikkeling, in 2001 opgesteld door zeventien softwareontikkelaars, red.), maar stemmen het model wel af op ING. Een squad moet weliswaar autonoom zijn, maar niet in een tegengestelde richting werken of hetzelfde doen als een andere squad. We werken nu ongeveer een half jaar volgens dit model en zien het belang van afstemming en coördinatie. Daarvoor zetten we ook specifieke tooling in. Op sommige punten gaan we juist weer wat verder dan Spotify, zo hebben wij ook marketing geïntegreerd in de multidisciplinaire teams.’

De technologieagenda van de ceo leidt zo te zien ook tot sociale innovatie. Wat betekent dit voor de medewerkers?
‘Er is erg enthousiast op de aankondiging van het agile werken gereageerd. Sinds we agile werken in de it, trekken we weer de top van de uitstroom van de Nederlandse universiteiten aan. Autonomie is weliswaar leuk, maar het vraagt ook veel. Mensen moeten veel meer verantwoordelijkheid nemen: dat is een omslag wanneer je gewend bent om ’s ochtends een opdracht te krijgen. Het resultaat is dat er veel effectiever wordt samengewerkt omdat projecten niet door de hele organisatie heen hoeven – de handovers van de marketeer naar de productmanager naar IT en dan weer terug behoren tot het verleden, net als grote vergaderingen. Mensen hebben nu minder het gevoel een radertje in het grote geheel te zijn. Ze zien veel meer terug van hun eigen inbreng en bijdrage.’

Wat voor veranderingen ziet u sinds het agile werken?
‘Voor ING is het ondersteunen van klanten bij hun internationale ambities al heel lang een speerpunt. Hoe kunnen we klanten beter faciliteren en helpen als ze zakendoen in het buitenland? Een voorbeeld van een resultaat dat snel tot stand kwam via een specifieke squad, is bijvoorbeeld een app die samen met allerlei partners uit de keten is ontwikkeld. Door de enorme focus van teams komen ze veel verder dan in het verleden. Zo’n technologie-gedreven oplossing is een duurzame basis om op voort te bouwen; het zijn solide tools met een groot bereik die ons in staat stellen de klant van dienst te zijn met relevante oplossingen, omdat ze sterker gebaseerd zijn op data-analytics. Daarnaast worden klanten bij nieuwe ontwikkelingen betrokken: tussentijdse resultaten worden voorgelegd aan klanten, die het echt leuk vinden om betrokken te worden.’

ING mag weer op acquisitie-pad. Dat kan handig zijn om toegang te krijgen tot innovatie. Of komt innovatie ook op andere manieren tot stand?
‘Je ziet een trend dat grote banken kleine startups overnemen of ermee samen werken. ING heeft net de Internetkassa Kassa Compleet gelanceerd, een e-commerceoplossing, ontwikkeld samen met een kleine startup, Ginger. Dat soort partnerships stelt ons in staat de time to market enorm te verkorten. ING Groep heeft ook een belang genomen in Kabbage, een dienstverlener die kleine kredieten aanbiedt op basis van betaalgegevens. Je moet steeds kiezen wat je zelf ontwikkelt en wat je samen met partners doet. We halen dus actief de buitenwereld naar binnen en leren zo van wat er om ons heen gebeurt. Dat geeft veel inspiratie en vergroot de bereidheid tot verandering.
Als grote Europese speler heeft ING ook de innovatiekracht om snel maar ook grondig nieuwe internationale dienstverlening te ontwikkelingen om voortdurend waarde toe te kunnen voegen. Een van de veranderingen die eraan komen: virtual account services, waarbij grote bedrijfsklanten van verschillende rekeningen bij de bank naar slechts één rekening gaan. Hiermee kunnen ze alle transacties uitvoeren, wat bijvoorbeeld cash management voor hen veel gemakkelijker maakt. Daarnaast is ING net toegetreden tot een consortium van internationale banken, R3, waarin we gezamenlijk kijken hoe blockchain-technologie de mogelijkheden voor complexe dienstverlening op betalings- en effectentransacties voor zakelijke klanten efficiënter en sneller kan maken.’

In het agile model wordt anders omgegaan met hiërarchie en verantwoordelijkheden. Wat heeft dit voor effect op leiderschap?
‘In het agile model ben je niet meer aan het sturen. Het wordt daarentegen des te belangrijker dat de grote strategische prioriteiten duidelijk zijn, dat de context doorlopend helder is – zodat mensen zelf de goede beslissingen kunnen nemen – en dat iedereen goed gefaciliteerd wordt. Met meer zicht op de bredere context nemen mensen andersoortige beslissingen.’

U staat erom bekend dat u de lat hoog legt. Hoe krijgt u uw team mee en zorgt u voor alignment?
‘Mijn ouders waren beiden werkzaam in het onderwijs, dus economie en ondernemerschap waren woorden die thuis zelden vielen. Tijdens mijn studie rechten ben ik er al heel snel veel bedrijfseconomische vakken bij gaan volgen. In mijn eerste baan als trader bij een oliemaatschappij vond ik het werken met klanten het mooiste wat er was. Ook nu zet ik het werken vanuit de klant voorop. Daar krijg ik energie van. Voor mijn team gelden dus geen targets op producten, wel op overall inkomsten en returns on equity. Het belangrijkste is dat we oplossingen vinden voor klanten en dat kunnen de medewerkers het beste bepalen. Ik krijg mensen mee door de manier waarop ik de visie communiceer, met veel energie en passie. Mensen voelen het als je ergens echt in gelooft. Dan krijg je ze gemakkelijker in beweging.’

Monique Noomen-Greve is managing director bij Eiffel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2016.