De strategische integratie van MVO

De budgetten voor maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn ook fors, hoewel dit niet altijd zichtbaar is. Het is met de jaren een serieus thema geworden. Het is daarentegen opvallend dat veel organisaties in de knel lijken te komen, nu hen vaker om serieuze verantwoording wordt gevraagd door interne en externe stakeholders. In duurzaamheidsverslagen of het jaarverslag staan vaak klinkende duurzaamheidsmissies en prachtige verhalen: wij gaan niet alleen voor de winst, wij willen ook een positieve bijdrage aan de maatschappij leveren. De serieuze statements worden niet of niet duidelijk genoeg onderbouwd door data in rapportages.

HAPSNAP
Het blijkt lastig om een zinvol antwoord te formuleren als een investeerder, aandeelhouder of commissaris vraagt waarom het bedrijf maatschappelijk verantwoord onderneemt en welke strategische keuzes zijn gemaakt. Dat is wel begrijpelijk. Veel bedrijven zijn ooit met veel enthousiasme, maar hapsnap begonnen.

Ondanks alle vooruitgang die in de afgelopen jaren is geboekt, is maatschappelijk verantwoord ondernemen bij veel bedrijven niet strategisch ingebed. En dat is niet meer voldoende. Er wordt steeds meer verwacht en meer doorgevraagd. Hoe maak je het verschil en hoe ziet het grote plaatje eruit? Een nieuw, energiezuinig kantoor is mooi, maar staat het oude kantoor leeg? Hoeveel parkeerplaatsen heeft het nieuwe ‘duurzame’ kantoor en rijden alle medewerkers gezamenlijk nu ook minder of juist meer woon-werkkilometers? Zo kan het zijn dat de maatschappelijke effecten van een ambitieus plan met goede bedoelingen uiteindelijk helemaal niet zo positief uitpakken. Het verwoorden van de ambitie en de output is niet meer voldoende. De vraag is wat de impact is.

MARKETING
Het zou voor de discussies rond duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen goed zijn als bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen strategisch oppakken en beter inbedden in hun bedrijfsstrategie. Het gevaar is dat het al zo vaak gehoorde verwijt ‘het is toch allemaal marketing’ in de lucht blijft hangen. En daarvoor is al te veel bereikt. Het wordt pas echt boeiend als ondernemingen naast de vanzelfsprekende win-winvoorbeelden, waarbij mvo-activiteiten kosten besparen of geld opleveren, meer ingaan op en verantwoording afleggen over de keuzes omtrent win-lose-situaties.

Wat doet een onderneming als de termijn waarop met de maatschappelijk verantwoorde keuze winst oplevert, ver in de toekomst ligt? Wat doet het bedrijf als een activiteit meer oplevert, maar ten koste gaat van het milieu? Een visie op mvo is snel uitgesproken, maar waar liggen de grenzen? De eerste vraag die een bedrijf zich dan ook zou moet stellen is: doe ik wel de goede dingen? En doe ik dat ook aantoonbaar goed? Wat voor bedrijf ben ik en waar kan en wil ik een verschil maken?

Het is raadzaam dit niet alleen vanuit de eigen organisatie te bezien. Bedrijven kunnen ook bij stakeholders te rade gaan en gezamenlijk bepalen wat voor hen de belangrijkste dilemma’s zijn. Als dat duidelijk is, dan is het de vraag hoe hier iets aan te doen. Welke activiteiten, projecten of programma’s kan ik opzetten om een positieve bijdrage te leveren? Vervolgens is het zaak deze aanpak strategisch in te bedden in de organisatie. Het bedrijf kan dan kpi’s vaststellen en deze meenemen in het besluitvormingsproces.

Op deze wijze is mvo ook niet langer gekoppeld aan één persoon, één afdeling of programma, maar is het een beargumenteerde keuze, opgenomen in de reguliere processen en systemen van de onderneming. Een voorbeeld. Waarom helpen medewerkers van een financiële instelling bij schilderwerkzaamheden van een kinderboerderij? Waarom helpen zij niet mensen in de schuldsanering om hun administratie op orde te brengen? Dan is de impact van de inspanning waarschijnlijk veel groter en past deze bij de kernactiviteiten van het bedrijf.

VAN OUTPUT NAAR IMPACT
Drie actuele ontwikkelingen kunnen bedrijven helpen om mvo strategisch vorm te geven. Zo wordt shared value creation, de ontwikkeling dat bedrijven niet meer alleen naar bedrijfsoutput kijken maar vooral naar maatschappelijke impact, steeds normaler gevonden. Niet de output maar de impact telt, want als het goed is voor de maatschappij, dan vertaalt zich dat weer terug naar het bedrijf.

Er zijn bedrijven die dit al goed op de rails hebben. Zo merkt Corio, vastgoed beleggingsfonds met focus op retail in Europa, dat het businessmodel – uitbaten van winkelcentra – onder druk staat. Webshops en de economische recessie maken het winkeliers lastig, waardoor de druk op winkelcentra toeneemt. Corio maakt daarom een switch van het vermarkten van vierkante meters winkelruimte naar het creëren van favoriete ontmoetingsplekken. Consumenten komen niet meer alleen naar het winkelcentrum om iets te kopen. Ze komen ook om andere mensen te ontmoeten, te sporten, te lezen of koffie te drinken. Corio vult deze strategie zo in dat de lokale samenleving, de mensen in de buurt van het winkelcentrum, er iets aan hebben.

Chemieconcern DSM heeft duurzaamheid benoemd als een growth driver voor strategie, innovatie en marktontwikkeling. Dit geven ze concreet invulling met hun ECO+ systeem en het in ontwikkeling zijnde People+ programma, dat aanstuurt op innovatie met een positieve sociale impact. Zowel aan de kant van de life sciences als aan de kant van de material sciences zijn producten ontwikkeld die bijdragen aan de gezondheid van mensen. Zo maakt DSM onder meer het ingrediënt Lutein van de Indiase goudsbloem, dat de verslechtering van het zicht door ouderdom tegengaat.

Tot slot ontwikkelde Unilever bijvoorbeeld in India een tandenpoetscampagne om zo het poetsen van tanden gemeengoed te maken en de persoonlijke hygiëne te bevorderen. Tegelijkertijd probeert het bedrijf op deze manier een markt te creëren voor hun producten. Bedrijfsdoelen gaan op deze manier hand in hand met maatschappelijke doelen.

TARGETS
Een andere belangrijke ontwikkeling is dat bedrijven specifieke mvo-doelstellingen meenemen in het beloningssysteem. Bedrijven koppelen daarmee beloningen sterker aan de impact van een bedrijf en niet langer alleen aan de output. Het effect van deze verandering in de beloningsstructuur kan een groot effect hebben.

Ceo’s kunnen op deze manier actief sturen op duurzaamheid. Heel interessant is ook dat op welke wijze maatschappelijk verantwoord ondernemen in de beloning doorwerkt, niet eens zo belangrijk blijkt te zijn. Recent onderzoek toont namelijk aan dat het opnemen van targets op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de beloning een sterke impuls geeft. Hoe groot of klein het deel van de beloning dat wordt bepaald door deze nieuwe targets is, blijkt minder relevant.

Een derde actuele ontwikkeling die bedrijven in toenemende mate stimuleert om duurzaamheid te koppelen aan de eigen bedrijfsstrategie, is integrated reporting. Beleggers en investeerders vragen steeds actiever om niet-financiële informatie. Een toevoeging aan het jaarverslag is dan niet voldoende. Zo’n twintig jaar geleden werd de marktwaarde van beursgenoteerde bedrijven voor tachtig procent bepaald door de financiële waarden. De overige twintig procent werd bepaald door niet-financiële informatie: reputatie, imago of milieu- en sociale aspecten en de daarmee samenhangende kansen en risico’s. Dat is nu radicaal omgedraaid. Op dit moment hangt meer dan tachtig procent van de beurswaarde af van niet-financiële informatie, de kwartaal- en jaarcijfers bepalen nog maar voor twintig procent de waarde van een bedrijf. Investeerders (onder meer institutionele) willen zien dat bedrijven hebben nagedacht over de kansen en de risico’s die duurzaamheid met zich meebrengt. Het is voor bedrijven dus niet alleen van belang om te laten zien wat ze doen, maar ook waarom ze dat doen en hoe ze daaraan op de best mogelijke manier invulling geven.

KIJK ONS
Het is in het grootste belang van de maatschappij als geheel, van het milieu en vooral van ondernemingen zelf, dat bedrijven de volgende stap zetten. Het is tijd dat zij hun focus niet alleen richten op het maximaliseren van output, maar dat zij in hun bedrijfsstrategie meenemen hoe zij een zo groot mogelijke maatschappelijke impact kunnen realiseren.

Nog niet eens zo heel lang geleden was het al mooi als een bedrijf zei: kijk ons, wij doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Later moesten bedrijven ook laten zien wat er dan werd gedaan en hoeveel geld ze eraan uitgaven. Nu wordt bedrijven een nieuwe vraag gesteld: wat levert het allemaal op, wat is de maatschappelijke impact? Iedere bestuurder zou daar direct antwoord op moeten kunnen geven.

Karen Maas is wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van Erasmus School of Accounting & Assurance.

Deze analyse over de strategische integratie van MVO is gepubliceerd in Management Scope 06 2013.