Robotic process automation, stabieler en zonder willekeur

Robotic process automation, stabieler en zonder willekeur

Auteur: Geert van den Goor | Beeld: Yvonne Kroese | 11-10-2017

Robotic process automation, een systeem dat menselijke handelingen nabootst, werd eind vorig jaar door een leidend adviesbureau ronkend aangekondigd als the next acronym you need to know. Niet voor niets, want RPA realiseert procesverbeteringen.



Wie denkt dat processen niet nog efficiënter kunnen, kent robotic process automation (RPA) nog niet. Het concept wint in hoog tempo aan belangstelling, omdat met relatief eenvoudige ingrepen een volgende stap in procesverbetering kan worden doorgevoerd.
Daarnaast lijkt RPA het antwoord op het legacy-vraagstuk. In veel organisaties dijt het applicatielandschap alleen maar uit, waarbij kosten en complexiteit toenemen. Dat staat haaks op de vraag naar meer wendbaarheid. De verwachting is dan ook dat RPA de komende jaren opnieuw gaat zorgen voor grootschalige digitalisering in operationele processen.


Menselijke taken overnemen


RPA werd eind vorig jaar door adviesbureau McKinsey aangeduid als ‘the next acronym you need to know’ (‘de afkorting die je moet kennen’). RPA heeft echter niets te maken met fysieke robots en evenmin met klassieke automatisering. Waar automatisering neerkomt op programmeren van software, is RPA nog het beste te vergelijken met technologie die menselijke systeemhandelingen nabootst. Medewerkers gebruiken in administratieve processen verschillende gegevens (vaak uit verschillende systemen) en nemen doorlopend beslissingen over de omgang met die gegevens. Denk aan hoe wij zelf een deel van een spreadsheet selecteren, kopiëren en plakken in een tekstbestand dat daarna wordt opgeslagen en gemaild naar een collega. Dit soort stappen wordt gekopieerd door de RPA-toepassing. RPA is dan ook gericht op het overnemen van menselijke taken. Denk aan administratieve processen met een repetitief karakter. Hoewel daarbij vaak menselijke beoordeling van gegevens een rol speelt, blijkt na analyse dikwijls dat ook die beoordelingsslag grotendeels te standaardiseren is wat betreft input en output. Een RPA-toepassing kan dit proces overnemen en op basis van vooraf opgestelde criteria een helder onderscheid maken tussen de zogeheten happy flow – taken die probleemloos door een geautomatiseerd systeem kunnen worden uitgevoerd – en taken die daarbuiten vallen. Deze laatste categorie wordt dan alsnog door een professional verwerkt.


Eerst analyseren, dan automatiseren


RPA maakt een stevige opmars door. Onderzoeksbureau Everest berekende dat de RPA-markt in 2015 met 64 procent is gegroeid tot 200 miljoen dollar. De onderzoekers verwachten dat de groei stijgt naar zeventig tot negentig procent in 2018. De wereldwijde markt voor RPA, zo schat onderzoeksbureau Grand View Research in, komt in 2024 uit op 8,75 miljard dollar.
Ondanks die toenemende belangstelling voor RPA als middel om de efficiency verder op te voeren, doen bedrijven er verstandig aan om, voordat zij met RPA aan de slag gaan, eerst hun processen opnieuw in kaart te brengen, te analyseren en verbeteren. Veel processen worden met het verstrijken van de tijd steeds complexer gemaakt door de organisatie, bijvoorbeeld omdat het aantal business rules in de loop der jaren groeit. Welke processtappen zijn nog steeds noodzakelijk en welke zijn inmiddels overbodig geworden? Zo’n analyse biedt een goed vertrekpunt voor het identificeren van mogelijkheden om RPA toe te passen. Een slecht proces moet je immers niet willen automatiseren.


Toepassingsgebieden van RPA


De gedachte achter RPA is dat repeterende handelingen goedkoper, sneller en beter worden uitgevoerd dan medewerkers kunnen. Analisten dwepen graag met de vuistregel dat één RPA -‘robot’ het werk van een tot zes fte kan overnemen, maar de mogelijke opbrengsten worden soms overschat. Wij pleiten daarom voor het conservatief opstellen van een businesscase, maar RPA is in de kern een middel om kosten te verlagen. Zeker zo belangrijk is dat het een goede manier is om processen kwalitatief beter te maken: voorspelbaarder en stabieler. Je rekent af met willekeur – denk aan claimbeoordeling. Het is daarmee ook een goed alternatief voor business process outsourcing, met als bijkomend voordeel dat er geen nieuwe afhankelijkheden van externe dienstverleners worden opgebouwd. Omdat processen met RPA sneller en volcontinu kunnen worden uitgevoerd, worden doorlooptijden korter. Processen worden volledig schaalbaar. Dat biedt kansen om responstijden richting klanten ongeacht de belasting van de organisatie te verkorten en de kwaliteit van processen te verbeteren (first time right). Beide elementen dragen bij aan concurrentievoordeel, want korte responstijden en vlekkeloze dienstverlening behoren tot de top-3 drivers van klanttevredenheid. Een voordeel van RPA ten opzichte van klassieke automatisering is dat RPA minder ‘invasief’ is. Bij klassieke automatisering is vaak sprake van ingrepen in software of worden verschillende oudere systemen vervangen door één nieuw systeem. Dit principe, ook wel aangeduid met de term forklifting, komt vaak neer op het doorvoeren van integraties en het bouwen van nieuwe interfaces: trajecten die veel ontwikkelen testwerk vergen. RPA kan ‘bovenop’ bestaande systemen worden gezet in plaats van dat die systemen allemaal aangepast moeten worden. Dat betekent dat oude kernsystemen – IT-legacy, dat voor veel ondernemingen een hoofdpijndossier vormt – rustig kunnen blijven doordraaien totdat ze worden uitgefaseerd, omdat de onderliggende producten en diensten – denk aan oude polissen of abonnementen – niet meer verkocht of geserviced worden.

Twee vliegen in een klap
Met RPA kunnen organisaties dus twee vliegen in een klap slaan: efficiënter werken en concurrentievoordeel vergroten. Omdat RPA vooral goed toepasbaar is bij processen met repetitieve handelingen, ligt het voor de hand dat in de financiële dienstverlening (banken, verzekeraars, pensioenen, beleggingen) veel winst valt te behalen. Maar ook in andere sectoren waar administratieve processen een grote rol spelen (zoals telecom, energiebedrijven of de administratieve onderdelen van de overheid) kunnen grote kwaliteits- en efficiencyslagen worden bereikt. Steeds vaker wordt RPA ook ingezet voor het opschonen en verrijken van data in bronsystemen.
Veel organisaties hebben dan ook een eerste begin gemaakt met het implementeren van RPA. Denk daarbij aan het automatiseren van deelprocessen zoals claimbehandeling, credit assessments, accounting (debiteuren/crediteuren), rechtsvaststelling, waardeoverdrachten, offerteprocessen en het on- en offboarden van klanten (het invoeren en afsluiten van klantdossiers).


Hoe maak je RPA succesvol?


Net als bij veel veranderingen, wordt het succes bepaald door een goede executie van een goed plan. Het zorgvuldig analyseren van processen is een goed begin. De eerste analyses vormen de basis voor een businesscase: welke (deel)processen zijn zo voorspelbaar (denk aan de 80/20-regel) dat er winst kan worden behaald? Zo’n deelproces kent dus een laag percentage uitzonderingen. Veel bedrijven die met RPA aan de slag gaan, hanteren een start, structure, scale-model dat vaak op een agile wijze (stapsgewijs) wordt aangevlogen. Dat betekent in een periode van enkele weken op basis van experimenten de waarde aantonen, wat de opmaat is voor verder ontwikkelen en opschalen: bijvoorbeeld van deelproces naar volledig proces of naar een complete afdeling. Bij het opstellen van de businesscase hoort uiteraard aandacht voor de sociale component, want het invoeren van RPA heeft gevolgen voor functies binnen de organisatie.
Van belang is dat de te automatiseren processen in hoge mate robuust en onveranderlijk zijn. Als onderliggende applicaties wijzigen, heeft dit mogelijk gevolgen voor de RPA -toepassing. Daar staat tegenover dat de implementatietijden en -kosten beperkt zijn vergeleken met trajecten waarin applicatierationalisatie (integratie, vereenvoudiging) centraal staan. Dat zorgt voor een korte terugverdientijd.

Geen kip met gouden eieren
Wil je RPA tot een succes maken, dan heb je de business nodig. Medewerkers leveren de input voor de inzet van RPA en zullen dus nauw betrokken moeten worden. Dat bereik je alleen als de noodzaak tot verandering duidelijk is en er een goed plan voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers ligt. Vanaf het allereerste begin volkomen transparant zijn, vergroot de kans op succes. Vaak is er bij de betrokken afdelingen en proceseigenaren voldoende inzicht in processen om te erkennen dat doorlopend verbeteren en rationaliseren hand in hand gaan.
Bij businessmanagers, die steeds vaker zelfstandig afwegingen moeten maken over de inzet en investeringen van IT-resources, bestaat de verleiding om RPA te zien als een nieuwe kip met gouden eieren en de discussie over IT-legacy voor eens en altijd te parkeren. Dat laatste is geen probleem, omdat de inzet van RPA betekent dat oude kernsystemen niet hoeven te worden vervangen door nieuwbouw, maar de business moet zich bij het opstellen van de businesscase niet gek laten maken door de groeiende aandacht voor RPA. Voor ieder probleem moet de juiste oplossing gekozen worden.


Tekst door Roel van Overdam, associate partner bij First Consulting en Geert van den Goor, partner bij First Consulting. Zij schrijven en interviewen voor Management Scope over de agenda van de coo. Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.

Geert van den Goor

Tekst door: Geert van den Goor

  • > Managing partner First Consulting
  • > Lid Raad van Toezicht Het Oogziekenhuis Rotterdam

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Geert van den Goor

scopist_posts/originals/coo-digitaal06v.jpg

Coo, stort je niet zomaar in het digitale avontuur

Machine learning, blockchain, de cloud, het internet of things, augmented reality en artificiële intelligentie lonken naar de coo. Zijn het must haves die zonder meer zorgen voor meer succes of kan de coo zich beter nog even achter de oren krabben voordat hij of zij ermee aan de slag gaat? Doe hier de test.

lees artikel
scopist_posts/originals/Organisatieontwerp10k.jpg

Rustig aan met dat nieuwe organisatieontwerp

Bij vernieuwing van de ondernemingsstrategie ligt de verleiding direct een nieuw organogram te ontwerpen op de loer. Sanne Houtappels en Geert van den Goor van First Consulting concluderen dat organisaties zo niet het gewenste resultaat bereiken. Een handleiding voor succes.

lees artikel
scopist_posts/originals/Analyse-coo06k.jpg

De transformatie van de coo

Het werkveld de coo is de laatste jaren ingrijpend veranderd. De coo was altijd al intensief bezig met procesverbetering, kostenbesparing en automatisering, maar de meerjarige en grootschalige projecten hebben plaatsgemaakt voor doorlopend vernieuwen en veranderen. 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
facebook