Zes best practices voor continue verandering

16-05-2019 | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Gregor Servais

Zes best practices voor continue verandering

De coo vertaalt de externe ontwikkelingen naar de organisatie en implementeert noodzakelijke interne veranderingen. In de praktijk levert voortdurende verandering dilemma’s op. Onze raad van verandering schiet te hulp door in zes best practices te schetsen welke varkentjes er te wassen zijn. ‘Het is balanceren tussen vernieuwing en behoud, tussen innovatie en continuïteit.’

Een sonoor geluid dringt de boardroom van Vopak binnen, hoog boven de Maas gelegen. Een kerend schip op de rivier, weet chief operation officer Frits Eulderink. Een mooie metafoor voor het gespreksthema: leiderschap in verandering. Daarvoor zijn ook twee collega-coo’s aangeschoven: Karin van Baardwijk (Robeco) en Jellie Banga (Triodos Bank). De praktijkervaring aan tafel wordt gecomplementeerd met de wetenschappelijk onderbouwde visie van Katleen De Stobbeleir, professor leiderschap en coaching van Vlerick Business School. Ze doet intensief wetenschappelijk onderzoek naar adaptief leiderschap: het voorgaan en meenemen van de organisatie in wendbaarheid en aanpassingsvermogen, om te overleven in de huidige turbulente tijden. Met haar dubbele achtergrond vanuit de toegepaste economie en organisatiepsychologie kijkt De Stobbeleir daarbij niet alleen naar de harde, maar ook naar de zachte factoren, zoals de invloed van de menselijke natuur en cultuur op veranderingsprocessen. 

Tsunami van data
Verandering is bekend terrein voor de coo’s aan tafel. Ook hun organisaties hebben volop te maken met de drie bekende d’s: disruptie, digitalisering en duurzaamheid in brede zin ofwel de roep om een positieve maatschappelijke bijdrage. Dat vraagt om voortdurende verandering, met de purpose – het hogere maatschappelijke doel van de organisatie – als vertrekpunt. Alle organisaties aan tafel opereren in een complex maatschappelijk speelveld. Vopak is als tankopslagbedrijf actief in de olie-, chemie- en gasindustrie: de energietransitie is een belangrijk thema. Triodos Bank houdt zich al 40 jaar uitsluitend bezig met beleggen en bankieren met positieve impact op mens en milieu. Voor vermogensbeheerder Robeco is duurzaam beleggen van groot belang. Daarnaast hebben alle drie de organisaties te maken met de invloed van nieuwe technologische mogelijkheden en een tsunami van data op het businessmodel, veranderende wensen van klanten en medewerkers en een krappe en steeds flexibeler arbeidsmarkt. Bij de coo komen al die ontwikkelingen bij elkaar: hij of zij opereert steeds meer op strategisch niveau, vertaalt de externe ontwikkelingen naar de organisatie en implementeert de noodzakelijke interne verandering. Maar hoe pak je dat nou aan in de praktijk? Waar ligt de belangrijkste worsteling, welke dilemma’s kom je tegen en hoe ga je daarmee om? Welke adviezen hebben de vier aan tafel voor andere coo’s, in hun hoedanigheid van gelegenheidsraad van advies? Hun visie op leiderschap in verandering, in zes best practices.

1. Start vanuit de purpose
Bedrijven staan midden in de samenleving: (potentiële) medewerkers, klanten, ketenpartners en andere stakeholders verwachten een verantwoorde opstelling. Hoe speel je in op die veranderende maatschappelijke context? De Stobbeleir: ‘Mensen willen zich verbinden aan een hoger doel, ze zijn op zoek naar zingeving. Dat fungeert als een intern kompas bij het navigeren naar bedrijven waaraan ze zich willen verbinden. Je moet als leider dus samen met de medewerkers een gemeenschappelijke purpose formuleren en die uitdragen.’ Ook Robeco is daar als vermogensbeheerder mee bezig, aldus Van Baardwijk. ‘We zien een trendmatige verschuiving van welvaart naar welzijn. Onze purpose sluit daar direct op aan. Wij willen maximaal rendement voor de lange termijn realiseren, op een duurzame manier. Als financiële instelling willen we met de veranderende behoeften bij klanten en op de arbeidsmarkt meebewegen.’ Banga: ‘Je moet als organisatie de ontwikkelingen in de externe context goed lezen, maar vervolgens moet je die vertalen naar je eigen missie: wat betekenen al die veranderingen voor óns? De purpose voor Triodos is het inzetten van de veranderkracht van geld voor maatschappelijke verandering en daarmee tegelijkertijd het financiële systeem veranderen. De turbulentie waarin je opereert mag er niet voor zorgen dat je losraakt van dat anker, het is juist andersom: de purpose creëert focus en helpt bij het bepalen op welke trends je je richt en op welke niet.’ Eulderink knikt: ‘De purpose van Vopak is de zorgvuldige opslag van vitale brandstoffen en grondstoffen, nu en in de toekomst. Van daaruit proberen we onze rol te pakken, ook in de energietransitie. We investeren bijvoorbeeld in een zonnepark in de Eemshaven. Ook zorgvuldig handelen maakt een belangrijk deel uit van onze purpose, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid en milieu, de transparantie daarover en op maatschappelijk gebied. Er worden nu heel andere eisen aan bedrijven gesteld dan 20 jaar geleden. Als je leidend wilt blijven, moet je daarin vooroplopen.’

2. Zet scenarioanalyse in voor het omgaan met unknowns, maar blijf flexibel
20 jaar geleden was er sprake van minder turbulentie. Strategische planning was een stuk overzichtelijker dan nu. Digitalisering, disruptieve innovatie, maar ook geopolitieke en economische verschuivingen maken vooruitkijken en voorspellen steeds lastiger. Hoe kunnen organisaties omgaan met die onzekerheid? De Stobbeleir: ‘Er zijn steeds meer unknowns voor organisaties. Kijk naar de manier waarop China zich ontwikkelt, kijk naar de handelspolitiek van de Verenigde Staten: het kan veel kanten uitgaan. Wees je als organisatie bewust van die unknowns en besef dat je het verleden niet langer naar de toekomst kunt extrapoleren, maar omarm de onzekerheid.’ Dat omarmen betekent ook scenarioplanning. Van Baardwijk: ‘Vertaal ontwikkelingen in meerdere scenario’s, met een verschillende weging: hoe groot is de kans dat ze zich voordoen en welke strategische impact hebben ze? Op basis van die afweging bepaal je je koers.’ Eulderink vult aan: ‘In het jaar 1900 hadden mensen net het vliegen uitgevonden, dus in hun visie op het jaar 2000 vloog alles: alledaagse gebruiksvoorwerpen zouden vanzelf naar je toe komen vliegen. Maar niemand voorzag de komst, laat staan de huidige invloed, van de computer en internet. Op onze beurt kunnen wij niet voorzien wat er in het jaar 2100 gebeurt. We kunnen dus alleen werken met scenario’s. Voordat je op basis daarvan keuzes maakt, moet je je afvragen: wat als we verkeerd zitten? Is het dan een nuttige les tegen een bepaalde prijs, of is het een ramp? Als het een ramp is, kun je er beter niet aan beginnen. Als het alleen een goede les is voor de organisatie, is het risico te overzien en kun je het wel doen.’ Banga: ‘Je kunt scenario’s opstellen, maar de kernvraag daarbij is: hoe wendbaar ben je als organisatie? Aan de ene kant moet je kunnen omgaan met onzekerheid en tijdig kunnen inspelen op verandering. Aan de andere kant moet je robuust zijn: als bank moet onze dienstverlening altijd beschikbaar zijn, we moeten onze it-security op orde hebben... Je moet dus twee snelheden in je organisatie inrichten: een wendbaar deel, waarin je snel kunt schakelen en een robuust deel, dat stabiliteit blijft bieden.’

3. Stem het verandertempo af op de cultuur
Leiderschap in verandering is dus balanceren tussen vernieuwing en behoud, tussen innovatie en continuïteit. Het verandertempo moet zorgvuldig worden afgestemd op de aard van de organisatie, zo komt naar voren uit de discussie. De Stobbeleir: ‘Je ziet daarin twee benaderingen. Sommige organisaties kiezen voor een big bang: een radicale omslag voor de gehele organisatie. Andere organisaties voelen zich beter bij de incrementele benadering: stapje voor stapje veranderen. Er is geen one size fits all-aanpak, het tempo moet bij de organisatie passen.’ Banga is het daar van harte mee eens: ‘Wij hebben bij Triodos bijvoorbeeld de principes van agile werken omarmd en een substantiële stap gezet in het implementeren ervan. Een bescheiden pilot in een hoekje van de organisatie werkt in onze ogen niet. Maar we hebben agile werken wel ingebed in onze cultuur: passend bij onze purpose en met oog voor de menselijke maat.’ Ook Eulderink neemt de organisatie als uitgangspunt voor de veranderstrategie: ‘Je kunt Vopak zien als een hotel voor gassen en vloeistoffen. Een goed hotel ademt mee met de veranderende behoeften van de gasten. Verandering zit dus in ons DNA, maar je moet het tempo als organisatie wél kunnen bijbenen. We mogen ons dan ook gelukkig prijzen dat een deel van onze business niet virtueel, maar nog steeds fysiek is. Dat remt de snelheid van de verandering wat af, waardoor het behapbaar blijft. We kijken ook heel bewust of processen zich lenen voor een agile benadering, daar zijn we als bedrijf een heel doelgericht in. In onze it-ontwikkeling en klantbenadering werken we bijvoorbeeld helemaal agile, maar met ons veiligheidsbeleid willen we niet experimenteren, daar kiezen we met opzet juist niet voor agile.’ Van Baardwijk geeft aan dat Robeco al jaren agile werkt in de it-organisatie, maar voor ook bewust kiest voor incrementele verandering ten aanzien van de ontwikkeling van de business: ‘Een van onze uitgangspunten is cautious pioneering. Majeure verandering begint nooit in de kern, maar in de periferie: wees dus voorzichtig met ingrijpen. Als je meteen begint met een openhartoperatie is de kans op slagen klein en het resultaat kwetsbaar. Wij zetten dus kleine stapjes en bundelen successen. Als je dan na verloop van tijd achterom kijkt, heb je een enorme stap gezet, met een duurzaam resultaat.’

4. Neem mensen mee in de verandering
Hoe ziet de zachte kant van leiding geven aan verandering eruit? Hoe zorg je dat mensen verandering omarmen, in plaats van er weerstand aan te bieden? Het is een vraag voor leiders van alle tijden. In de 21e eeuw krijgt die vraag echter een nieuwe dimensie door de snelheid waarmee veranderingen zich voltrekken. De Stobbeleir: ‘Leiderschap aan de top is niet meer voldoende, maar moet in de gehele organisatie ontstaan. Ook de betonnen middenlaag moet meegaan in de verandering. De middelmanagers moeten visie ontwikkelen, kansen grijpen, hun eigen mensen meekrijgen en horizontale samenwerking binnen en buiten de organisatie tot stand brengen.’ Daarbij hebben organisaties te maken met verschillende mensen, die niet allemaal even veranderingsbereid zijn, stelt Van Baardwijk. ‘Jonge mensen hebben vaak andere eisen: ze zijn opgegroeid met nieuwe technologie en willen agile en scrum werken. Als die jonge mensen binnenkomen in een bedrijf waar het senior management nog werkt met een traditionele projectstructuur en de voortgang lineair volgt op spreadsheets, haakt jong talent snel af. Die mismatch moet je zien te voorkomen, door de minder veranderingsbereide medewerkers te vertellen dat ze zich anders moeten opstellen en de jongere generatie bij te brengen dat er voor al hun gouden eieren op technologiegebied wél afnemers moeten zijn.’ Voor Eulderink ligt het minder zwart-wit: ‘In ons bedrijf heb je drie groepen: de mensen voor wie het qua technologische verandering niet snel genoeg gaat, de mensen voor wie het juist allemaal te snel gaat en de mensen die het huidige verandertempo prima vinden. Als leider moeten we met al die startposities rekening houden, want we hebben ook veel kennis en kunde die zich niet in een app laat gieten.’ Banga ziet eenheid in verscheidenheid: ‘Wij hebben ook groepen medewerkers met een verschillende veranderingsbereidheid, maar iedereen voelt zich wel op dezelfde manier verbonden aan onze missie. Als je verandering inbedt in wie je bent, in je bestaansrecht, kom je met elkaar een heel eind in het realiseren ervan. Een voorwaarde daarbij is dat je dit concreet vertaalt naar elke medewerker: wat bekent de veranderkracht voor jouw dagelijkse bezigheden? Anders raak je mensen kwijt.’

5. Ontwikkel vandaag de vaardigheden van morgen
Organisaties moeten steeds feller concurreren om talent met de juiste vaardigheden en moeten hun bestaande medewerkers vasthouden en klaarstomen voor de toekomst. De Stobbeleir: ‘Kennis en competenties zijn steeds korter houdbaar en raken sneller achterhaald, door het hoge verandertempo. Het is moeilijk te voorspellen welke vaardigheden organisaties morgen precies nodig hebben, maar je kunt er als leider wel voor zorgen dat mensen zich voortdurend professioneel ontwikkelen, zodat je op alles bent voorbereid.’ Van Baardwijk: ‘Als je talent wilt aantrekken, moet je daar veel in investeren, want jonge mensen willen verantwoordelijkheid, autonomie en flexibiliteit. Wij hebben speciale juniorenprogramma’s waarin jong talent sneller kan doorgroeien, deelneemt aan job rotation en vaak feedback krijgt. Je hoopt dat ze zich daardoor tot die mooie vlinder ontpoppen.’ Banga merkt de kracht van de missie van Triodos Bank op de arbeidsmarkt: ‘Mensen die bijvoorbeeld een tijdje elders hebben gewerkt, komen naar ons toe omdat ze een maatschappelijke bijdrage willen leveren. Iedereen die bij ons werkt, heeft daar een bewuste keuze voor gemaakt.’ De focus moet echter niet alleen liggen op het binnenhalen van jong talent, maar ook op het blijven ontwikkelen van oudere medewerkers, benadrukken de coo’s. Eulderink: ‘Je moet carrières flexibeler inrichten. Onze operators bijvoorbeeld waren 80 jaar lang mechanisch gericht. Toen we de digitalisering van hun functie zagen aankomen, hebben we ze tijdig ondersteund in hun ontwikkeling, of het anders inrichten van hun loopbaan. Zo voorkom je dat mensen buiten de boot vallen.’ Van Baardwijk: ‘Oudere werknemers kunnen prima jong talent opleiden.’ Banga: ‘Je moet een soort lenigheid in je organisatie hebben. Mensen die leidinggevende zijn geweest, kunnen bijvoorbeeld terugkomen in een specialistenrol, of als cultuurdrager, waarbij ze jonge mensen voor één dag per week begeleiden op dat vlak.’

6. Ook de leider zelf moet veranderen
De drie d’s vragen ook om ander leiderschap. Niet alleen organisaties moeten transformeren, ook het leiderschap zelf. De Stobbeleir: ‘Ik zie een evolutie van top down naar gedeeld leiderschap. De leiders van nu moeten verantwoordelijkheid durven delegeren naar teams die dichtbij de markt opereren en zelfsturend, multidisciplinair en divers van samenstelling zijn.’ Daarmee evolueert ook de rol van de coo. Eulderink: ‘Ik heb me nooit opgesteld als de baas die alles wist en zei: zo moet het. Je bent meer bezig met orkestreren en inspireren dan met dirigeren.’ Banga: ‘Mijn rol als coo heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot het organiseren van horizontale samenwerking en het delegeren van de besluitvorming naar de mensen in de organisatie die over de beste informatie beschikken. Tegelijkertijd moet je ervoor waken dat je mensen overvraagt: als coo kun je mensen helpen focussen en doseren.’ Van Baardwijk: ‘it & operations wordt niet langer gezien als een kostenpost, maar als een driver for change. Als coo kun je waarde toevoegen door aan te geven hoe je de organisatie moet inrichten en hoe je moet investeren in mensen en technologie om klaar te zijn voor de toekomst. Het wordt een steeds strategischer rol.’ Eulderink: ‘De ceo kijkt uit het raam en ziet allerlei ontwikkelingen. Als coo ga je vervolgens onder de motorkap kijken of en hoe je daar op kunt inspelen.’ De Stobbeleir werpt tot slot een existentiële vraag op: heeft leiderschap in een digitale toekomst, waarin het accent steeds meer naar zelfsturing verschuift, nog wel toegevoegde waarde? De coo’s denken van wel. Eulderink: ‘Zonder leiderschapsstructuur ben je niet langer agile, want dan blijf je polderen. Iemand moet een besluit kunnen nemen bij een patstelling.’ Van Baardwijk: ‘Je hebt altijd leiders nodig om de stip op de horizon te zetten, die zelfsturende teams richting geeft.’ Banga: ‘In een complexe omgeving moeten leiders de ontwikkelingen kunnen duiden en verbinden aan de organisatie. Die rol wordt juist steeds belangrijker.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.

Geïnterviewd:

Frits Eulderink

  • - COO (Chief Operational Officer) Vopak

Jellie Banga

Katleen De Stobbeleir

  • - Associate professor Vlerick Business School
  • - Assistant Leadership and Coaching Vlerick Centre
  • - Partner Vlerick Business School
  • - Research fellow Katholieke Universiteit Leuven

Karin van Baardwijk

  • - COO (Chief operational officer) Robeco
  • - Member of the Board of Directors RobecoSAM
  • - Member Board of Directors Corestone Investment Managers AG
  • - Lid executive committee Robeco
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

facebook
0
shares