Wiebe Draijer (Rabobank) ontleedt de coöperatie

We willen het met u graag over de coöperatie als bedrijfsmodel hebben. Wat ervaart u als het belangrijkste verschil met andere modellen?
‘De coöperatie heeft veel charmes en krachten, maar tegelijk zijn er veel aandachtspunten die je in de gaten moet houden om ervoor te zorgen dat het model blijft werken. Het is een organisatievorm die een grotere betrokkenheid van klanten borgt en die op allerlei manieren een stabielere langetermijnkoers toestaat dan andere bedrijfsvormen. Maar dat is nog geen garantie voor succes. Vanaf het moment van oprichting moet je hard werken om dicht bij het wezen van die gezamenlijke gedachte te blijven, want je loopt voortdurend het risico om daarvan weg te drijven.’

Waaruit bestaat dat risico precies?
‘Wat je bij coöperaties vaak ziet, is dat ze groeien door fusies. Overnames zijn bijna niet mogelijk, maar fusies van leden kunnen wél. Veel coöperaties groeien daardoor in omvang en kunnen zo steeds verder afdrijven van de gezamenlijke missie waarvoor ze werden opgericht. Er komen managementlagen bij, er komt een systeem in, alles wordt gestandaardiseerd. Dat hoeft niet slecht te zijn – schaalvergroting biedt ook voordelen – maar het betekent wel dat je harder moet werken om vast te houden aan waar je vandaan komt.’

Is dat ook uw missie bij Rabobank?
‘Onze huidige missie en strategie zijn in zekere zin een herontdekking van wat er altijd al in zat en van waarom mensen hier werken of klant zijn. We creëren dus geen radicaal ander beeld van Rabobank – als je gelooft in een bank die diep in de maatschappij is verankerd, dan vind je het ook leuk om aan deze transitie bij te dragen. Het beste dat een ceo kan doen, is duidelijk zijn. Zeggen: dít is wat ons als bank sterk maakt. Wie daar niets mee heeft is vrij om verder te kijken, prima. Dat is hier een tijdje onderbelicht geweest, maar daar doen we nu iets aan.’

Op welke manier bijvoorbeeld?
‘We spreken elkaar nu toevallig tijdens de Week van de Coöperatie. Deze week organiseren we sessies overal in het land en ook wereldwijd, waarbij we met al onze mensen in gesprek gaan. Daarbij gaat het natuurlijk over onze strategie en missie, maar wat misschien nog belangrijker is: we proberen in iedereen echt de coöperatieve mentaliteit te laten landen. Ik kan wel drie uur gaan zitten vertellen over de governancestructuur van onze coöperatie, maar het is veel belangrijker dat iedereen voelt wat het inhoudt.’

Wat definieert een coöperatie volgens u dan precies?
‘Eigenlijk zit daar een veel minder vast patroon in dan bij beursgenoteerde bedrijven. Elke coöperatie is weer anders. Er zit wel een aantal vaste lijnen in, en die probeert Rabobank sterker te maken. De overtuiging om als coöperatie te willen functioneren, is in feite opnieuw aangezet. We hebben gezegd: wat is ervoor nodig om dat coöperatieve model ook te laten werken voor een nieuwe generatie? Nou, wij willen bijvoorbeeld graag dat alle klanten lid van ons willen worden. Dat ze in hun app kunnen zien: ben ik lid van Rabobank? Wie is dat nog meer en wat kan ik daarmee? Dát moet je tot leven zien te brengen. Voor mijzelf is dat in de afgelopen paar jaar de belangrijkste les geweest: de coöperatie is intrinsiek een prachtige bedrijfsvorm, maar geen gemakkelijke. Je moet er hard voor werken. De gesprekken met mijn hoogste orgaan zijn anders dan die bij een beursbedrijf. Ik praat niet met een financieel georiënteerde aandeelhouder, maar met mijn klanten en leden. Zulke gesprekken zijn misschien wel intenser.’
Waarom? ‘Tijdens een van de verkenningen voor onze huidige transitie spraken we met een hoogleraar, die uiteenzette dat de kracht van een moderne organisatie is dat de weerstand aan de binnenkant georganiseerd is. Ruimte voor kritiek moet verankerd zijn in je organisatievorm, anders kom je niet verder. Nou, als er één model is waarvoor dat geldt, dan zijn wij dat wel. De weerstand is hier overal aanwezig. Ik hoor doorlopend wat er beter kan, veel meer dan bij een hiërarchische onderneming.’

Dat komt doordat alle leden voortdurend hun zegje kunnen doen. Werkt dat wel eens verlammend?
‘Voor wie graag de confrontatie uit de weg gaat, is dat inderdaad een risico. Maar ik heb me bij mijn binnenkomst voorgenomen om, als we een vergaande transitie in wilden, alle pijnpunten hardop te benoemen. Het mooie van dit model is: heb je eenmaal draagvlak voor een fundamentele wijziging, dan gaat het proces veel sneller. Wij hebben onze interne structuur echt fors verbouwd. Van 100 onafhankelijke banken naar één coöperatieve vereniging met één ledenraad, dat was echt een radicale koerswijziging. Alle stemmen meekrijgen duurt uiteraard lang. Maar zodra dat zo is, ontstaat er een waterval van verbetering. Iedereen voelt zich betrokken bij de oplossing. Kortom: draagvlak creëren, dat is echt klussen. Maar daarna zit de kracht van verandering overal in de organisatie verankerd.’

In hoeverre zijn er plannen aangepast na discussie met de leden?
‘We zijn het bancaire vak meer gezamenlijk gaan uitvoeren, want we wisten dat lokale banken dat niet meer alleen konden dragen. Tegelijk hebben we de lokale ledenraden en lokale banken met hun eigen raad van commissarissen bekrachtigd. Dat is de uitkomst geweest van een proces waarbij werd gezegd: de schaal van die lokale banken is misschien niet langer houdbaar, maar in gezamenlijkheid kun je advies en dienstverlening in de regio nog wel blijven bieden. Dus niet té centraal geregeld. Dat is geen compromis, maar een betere uitkomst.’

Waarom is de coöperatie volgens u ook geschikt voor Rabobank van de 21e eeuw?
‘Ik ben ervan overtuigd dat het de ideale bedrijfsvorm is om een maatschappelijk thema te kunnen adresseren. Een belang dat groter is dan dat van de individuele klant. Het is duidelijk dat Nederland een probleem heeft met het aanbod van huurwoningen. Samen met BPD, ontwikkelaar en onderdeel van Rabobank, starten we nu met een fonds dat de komende jaren 15.000 huurwoningen gaat bouwen. Daarmee zijn we straks eigenlijk het grootste verhuurbedrijf van Nederland. En die 15.000 woningen zijn wat mij betreft slechts het begin.’

Zou een beursgenoteerde bank ook niet zo’n project kunnen financieren?
‘Als je huizen wilt ontwikkelen, is het veel lucratiever om heel grote huizen te bouwen en die tegen een superpremie te verkopen. Rabobank kiest ervoor om juist in de middencategorie te bouwen en gemeenten zo te helpen hun problemen op de huurmarkt op te lossen. Het gaat om werken aan een collectieve oplossing voor een maatschappelijk probleem, in plaats van zoveel mogelijk geld proberen te verdienen.’

Coöperaties kunnen dus de aanpak van maatschappelijke problemen orkestreren?
‘Ja, daar ben ik het helemaal mee eens. In zekere zin bestaat ons recept uit drie onderdelen. Ten eerste: financiering. Dat pakt Rabobank niet heel anders aan dan beursgenoteerde banken, al investeren wij misschien iets vaker in duurzame sectoren zoals offshore windparken. Ten tweede bieden wij klanten een netwerk: wij koppelen ze aan het grotere geheel. Ten derde leveren wij kennis en inzicht.’

Op die laatste twee vlakken presteert Rabobank beter dan beursgenoteerde concurrenten, bedoelt u?
‘Nou, ik denk dat gezonde beursgenoteerde ondernemingen dat op zichzelf ook allemaal kunnen doen, dus ik wil het niet heilig verklaren. Voor ons zijn deze drie dingen een bewuste keuze geweest vanuit de wens te starten bij de klant in plaats van bij onszelf. Dat past bij ons. Wij kunnen dat doen omdat we bewust kiezen voor een iets lager rendement, ruwweg twee procent minder. Dat geld kun je in zijn geheel besteden aan twee dingen: meer werknemers bij lokale banken, en de bereidheid om iets langer bij klanten te blijven waar anderen misschien zouden afhaken. Zo creëert de bank waarde op de lange termijn, tegen lagere kapitaalkosten. Dat leidt tot een robuustere bank.’

Het past ook bij de tijdgeest om niet meer alleen naar winstmaximalisatie te streven.
‘In de samenleving ontstaan inderdaad steeds meer coöperatieve vormen: nieuwe vormen van solidariteit die lokaal worden geregeld. Energie-, woon-, zorg-, buurtcoöperaties met een duidelijk maatschappelijk of sociaal doel: voor ons is dat allemaal heel herkenbaar. Het aantal gaat exponentieel omhoog. In zekere zin draait de wereld naar ons toe. Veel ondernemingen houden zich actief bezig met de vraag wat hun purpose is.’

Platformbedrijven als Airbnb en Uber worden ook wel eens coöperaties genoemd, terwijl het geld daar alleen naar een selecte groep aandeelhouders stroomt. Ziet u voorbeelden van nieuwe initiatieven die wel de kenmerken van een coöperatie in zich dragen?
‘Ik vind veel energiecoöperaties heel pure vormen. Of de ouderencoöperatie Zorg voor Later, dat is ook een mooi voorbeeld. Dat geldt eigenlijk voor elk initiatief met een tastbaar product en een collectief belang. Ik geloof dat er in Nederland momenteel een aantal ondernemingen ontdekt dat ze naar hun aard eigenlijk een coöperatie zijn. Dat is een fascinerende zoektocht.’

Op welke bedrijven doelt u dan?
‘Als voorbeeld zou ik Eneco willen noemen. Of neem de Volksbank. In de aard en overtuiging waarmee ze hun ondernemingen inrichten en hun diensten aanbieden, zijn die bedrijven geknipt om een sterke verankering van stakeholders aan te brengen. Er is wel een probleem: de overgang van een onderneming met een beperkt aantal aandeelhouders naar een coöperatieve structuur, dat is op dit moment niet zomaar overnight te regelen. Ik zie dat als een zoektocht: welke paden zijn er voor bedrijven te bedenken om richting een coöperatieve structuur te bewegen?
Een paar jaar geleden was ik te gast bij een afvalbedrijf in San Francisco, waarbij alle werknemers aandeelhouder waren en de mensen die hun afval bij de straat zetten ook. Het was een compleet duurzaam bedrijf, dat elk jaar via een volksstemming een licentie kreeg om vuilnis op te halen. Dat werkte geweldig. Maar via welke transactie kun je een bedrijf daar nou krijgen? Ik hoop dat de samenleving de komende jaren die vorm gaat vinden en dat bedrijven die hun diensten als abonnement aanbieden, van hun klanten ook aandeelhouders maken. Dan gaat er ineens een wereld open. Dat kan met Netflix, met zorginstellingen, met energiebedrijven. En met banken.’

U bent hier nu een aantal jaar ceo. Hoe merkt u eigenlijk dat uw medewerkers die coöperatieve Rabogedachte echt delen?
‘Onze lokale banken hebben nog steeds die lokale betrokkenheid en onze medewerkers zitten in de netwerken in hun lokale leefomgeving. Ook internationaal hebben we prachtige voorbeelden die coöperatief van aard zijn, ook al zijn we internationaal strikt genomen niet coöperatief gestructureerd. Uit Utrecht, waar we veel van de gezamenlijke functies verlenen, komen initiatieven voort waarmee al onze medewerkers invulling geven aan onze missie, growing a better world together.’

Hoe ver is de transitie naar de ‘nieuwe’ coöperatieve Rabobank nu gevorderd?
‘Ik denk dat we de afgelopen vijf jaar heel veel hebben gedaan om de kern van de bank sterker te maken. De klantfocus is weer goed georganiseerd. Op het gebied van innovatie en digitalisering hebben we stappen gezet, medewerkers hebben de ruimte gekregen zich te ontwikkelen. De balans is op orde. De volgende stap is: de verbinding met onze leden weer versterken. Daar ligt nog een uitdaging. We hebben nu een plan opgesteld dat door de leden is goedgekeurd, maar we zijn er nog niet. We hebben nog werk te doen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2020