Lard Friese (Aegon): 'Kwartaalrapportages zorgen voor transparantie en verantwoording'
Tussen zijn vertrek als bestuurder bij de NN Group en zijn benoeming tot ceo van Aegon zat vanwege een concurrentiebeding een cool down-periode van zes maanden. ‘Dat beviel de eerste drie maanden uitstekend. Daarna was ik het wel een beetje zat.’
Al eerder, tussen 1993 en 2003, was Lard Friese werkzaam bij Aegon. Toen hij voor zijn huidige functie werd benaderd, speelde dat verleden mee in zijn afweging. ‘Ik heb bij Aegon in een vroege fase van mijn loopbaan veel mogelijkheden gekregen. Het is een voorrecht older and wiser op het nest terug te keren om een bijdrage te leveren. Tegelijk heb ik het niet als een terugkeer benaderd, want het bedrijf is na 17 jaar natuurlijk totaal anders geworden.’
Wat motiveerde u om deze overstap te maken?
‘Ik vind dat je als ceo niet te lang moet aanblijven. Het leiden van een beursgenoteerde vennootschap is een marathon. Dat moet je doen vanuit de gedachte dat je het stokje overneemt van je voorganger, een push aan het bedrijf geeft en er vervolgens op tijd voor zorgt dat een ander het stokje weer van jou overneemt. Alleen zo krijgt een bedrijf continu nieuwe impulsen, kan het blijven vernieuwen en duurzaam succesvol zijn.
Na tien jaar bij NN Group vond ik het tijd worden voor iemand met een frisse blik. Vervolgens had ik het geluk dat zich met Aegon de juiste kans aanbood. Ik ben hier pas net begonnen, maar als mijn tijd er hier ook een keer op zit, wil ik ook dit bedrijf in een betere staat achterlaten dan nu het geval is. Niet alleen strategisch sterk en goed presterend, maar ook gerespecteerd omdat we verder kijken dan alleen de verlies- en winstrekening. We willen klanten op een eigentijdse manier helpen om in deze woelige wereld aan goede financiële planning te doen. Daar moeten al onze producten en diensten op gericht zijn.’
Bij uw aantreden werd er door analisten en beleggers kritisch gekeken naar Aegon. Daar kwam de pandemie nog eens overheen. Hoe heeft u uw visie op de benodigde koerswijziging gevormd?
‘De vraag waarom het bedrijf niet tot z’n volle potentie komt, intrigeert me van een afstand al jaren. Het voordeel van een beursgenoteerde vennootschap is dat veel informatie openbaar is, maar mijn inwerkperiode heb ik echt gebruikt om diep in de organisatie te duiken en een eigen analyse te maken. Mijn voorganger Alexander Wynaendts had voor mij een uitstekend inwerkprogramma gemaakt. Daardoor heb ik een vliegende start kunnen maken, want ik wilde echt een röntgenfoto van hoe het bedrijf ervoor stond. Hoe gaat men intern met informatieverschaffing om? Hoe worden beslissingen genomen? Hoe en hoe vaak wordt er gesproken over wat er al dan niet goed gaat? Wat is het ritme van het bedrijf? En minstens zo belangrijk: Wat zijn de hefbomen om veranderingen door te voeren en de prestaties duurzaam te verbeteren?’
Wat waren de belangrijkste conclusies uit die analyse?
‘Een heel sterk punt is dat Aegon in grote markten als de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Nederland zit én in markten met een enorm groeipotentieel, zoals Brazilië, China en het Iberisch schiereiland. Lang niet elke verzekeraar zit in markten die niet alleen vandaag maar ook morgen nog attractief zijn. Positief zijn ook het talent en de kwaliteit van medewerkers. Onze mensen werken hard, werken goed samen en zijn erg klantgericht. Er is ook bepaald geen tekort aan goede ideeën. De keerzijde is dat die ideeënrijkdom gepaard gaat met een gebrek aan keuzes. Je kunt niet achter heel veel ideeën tegelijk aanlopen en de keuzes die zijn gemaakt, werden niet altijd gedisciplineerd uitgevoerd.
Met hulp van een externe partij zijn we een programma gestart om de organisatie te leren volgens een goede methodologie keuzes te maken en die uit te werken in fijnmazige plannen. Die plannen voorzien we van de benodigde investeringen en het talent om ze gedisciplineerd uit te voeren. Dat proces moet vervolgens consequent worden gemonitord en onmiddellijk ingrijpen als het niet goed gaat is vereist. Op dat punt ontbrak het aan executiekracht en strakke aansturing. Ik ben daarom samen met onze cfo begonnen om elke maand met alle bedrijfsonderdelen de voortgang te bespreken, zowel financieel als op de belangrijkste initiatieven en veranderprogramma’s. Per week evalueer ik met het topteam de voortgang van ons operationeel verbeterprogramma. Het bedrijf zit nu in een intensief ritme van implementatie van onze plannen die we in december 2020 naar buiten hebben gebracht.’
Hoe heeft u de eigen organisatie meegenomen in dit verandertraject in deze COVID-tijd?
‘We hebben via zo’n 1.500 medewerkers input gevraagd en die in de strategie verwerkt. Zo heeft 70 procent van onze 24.000 medewerkers meegedaan aan een enquête waarin ze hun visie op de prestaties konden geven en de verbetering daarvan. We hebben ook veel virtuele townhalls en vergaderingen georganiseerd. Natuurlijk was er veel debat. Dat wilde ik ook, want zonder wrijving geen glans.’
Zelf heeft u in rap tempo forse besluiten genomen, zoals het niet uitkeren van het slotdividend over 2019 en het verlagen van het interimdividend 2020. In december heeft u aangekondigd de activiteiten in Midden- en Oost-Europa voor 830 miljoen euro te verkopen aan de Vienna Insurance Group. Waarom zo snel zulke grote stappen?
‘Ik ben per 15 mei benoemd en in augustus moesten de halfjaarcijfers worden gepresenteerd. Dat was het eerste moment dat ik met de markt kon praten, mijn eerste indrukken kon delen en meer helderheid over de toekomst kon bieden. De financiële prestaties waren niet goed genoeg. Juist voor een beursgenoteerde onderneming is het dan zaak snel koers te zetten. Natuurlijk doet de verkoop van bedrijven die lang bij de familie hebben gehoord zeer, maar lastige beslissingen moet je niet uit de weg gaan. Juist als ze lastig zijn, zijn ze vaak heel belangrijk. En laten we wel wezen: zodra het besluit valt dat deze landen om allerlei redenen niet meer in de kern van onze bedrijfsvoering zitten, zijn we voor de bedrijfsonderdelen in die landen ook niet meer de beste eigenaar. Bij de Vienna Insurance Group is hun toekomst beter gewaarborgd. Het was een rationele en weldoordachte beslissing. We werken er nu hard aan deze transactie in de loop van het jaar af te ronden.’
Was er bij de aandeelhouders begrip voor het besluit geen slotdividend over 2019 uit te keren?
‘Er was begrip bij aandeelhouders, al was ook dat een moeilijke beslissing. Voor veel beleggers is het dividend immers een belangrijke reden om te investeren in een verzekeraar als Aegon. Wij als verzekeraars worden meer gezien als dividendaandeel dan als groeiaandeel. Institutionele beleggers hebben dat dividend vaak echt nodig, bijvoorbeeld omdat ze zelf hun verplichtingen aan gepensioneerden na moeten komen. Toch was het een verstandig besluit, zeker in het licht van deze crisis, waardoor we onder andere in de Verenigde Staten veel meer levensverzekeringen moeten uitkeren. Daarnaast is de rente in de VS verder omlaaggegaan. We willen onze schuldpositie verlagen en de balans versterken. Ook de aandeelhouders zien dat in en geven ons de ruimte. Het is natuurlijk wel cruciaal om heel goed uit te leggen waarom je deze besluiten neemt. Dat hebben we meteen na de aankondiging in augustus tijdens de roadshow kunnen doen.’
NN Group was onderdeel van ING en is in 2014 naar de beurs gebracht. U werkt nu bij een bedrijf dat al jaren een verhoogde attentie heeft op de aandeelhoudersmarkten. Ziet u een beursnotering als zegen of vloek?
‘In het Engels heet een beursgang niet voor niets initial public offering: Het aanbieden van je aandelen aan het publiek, zowel private investeerders als institutionele beleggers over de hele wereld. Met een beursgang zet een bedrijf zichzelf dus in het publieke domein. Een groot voordeel daarvan is dat de merkbekendheid groeit, omdat er gewoon veel meer aandacht aan het concern wordt besteed. Je brengt kwartaalcijfers naar buiten, er zijn veel persmomenten... Een beursgenoteerd publiek bedrijf kan bovendien op tal van aspecten door stakeholders worden aangesproken: strategie, financiële prestaties, personeelsbeleid en steeds vaker ook ESG-doelen. Het bedrijf ligt continu langs een meetlat. Ik vind dat goed, omdat het je bedrijf en bedrijfsvoering alleen maar beter maakt.
Zeker in het Nederlandse model neem je als ceo van een AEX-bedrijf – met in ons geval daarnaast een notering in New York – voortdurend de belangen van alle stakeholders in ogenschouw. Dat balanceren maakt het veeleisend, maar zorgt er ook voor dat je naar het geheel kijkt om zo het bedrijf op de lange termijn van waarde te laten zijn voor al die stakeholders. Ik geloof absoluut niet dat je succesvol kunt zijn als je je alleen op aandeelhouderswaarde richt. Een uitstekende performance, goed werkgeverschap, goede producten voor klanten én het bijdragen aan de samenleving: dat kan en moet samengaan.’
De rol van private equity als kapitaalverstrekker wordt steeds groter. Ziet u het als een potentieel alternatief voor een beursnotering?
‘Voor een financiële instelling als Aegon is een beursnotering een groot voordeel, omdat we daardoor continu toegang hebben tot de kapitaalmarkten. Dat is erg belangrijk vanwege onze langetermijnverplichtingen aan polishouders en voor de verdere ontwikkeling van ons bedrijf. Tegelijk denk ik dat private equity-investeerders een goede rol kunnen vervullen, bijvoorbeeld voor familiebedrijven of voor ondernemingen die te klein te zijn of nog niet in de fase zitten om aan alle vereisten en regels van een beursnotering te voldoen, of in specifieke herstructureringssituaties. ’
Als nadeel van een beursnotering wordt vaak genoemd dat aandeelhouders voor de kortetermijnwinst gaan. Hoe belangrijk is voor u een stabiele aandeelhoudersgroep?
‘Juist omdat wij verplichtingen aangaan voor heel lange periodes, willen we graag aandeelhouders die dat goed begrijpen. Omdat de wereld van vermogensbeheer, pensioenen en levensverzekeringen vrij complex en moeilijk te doorgronden is, is het noodzakelijk aandacht te besteden aan het gesprek hierover met aandeelhouders. Als het lukt om goed uit te leggen waar Aegon mee bezig is en wat ze van ons kunnen verwachten, trekken we het soort institutionele aandeelhouders aan die voor langetermijninvesteringen gaan en is stabiliteit beter gewaarborgd.
Ik vind bovendien dat de gesprekken met aandeelhouders frequenter moeten plaatsvinden dan bij Aegon het geval was, zeker nu we net een nieuwe strategie hebben gelanceerd. Daarom gaan we per 2021 van halfjaarrapportages terug naar kwartaalrapportages.’
Dat is opmerkelijk. Een veelgehoorde kritiek op kwartaalcijfers is juist dat die alleen maar leiden tot hijgerigheid en gerichtheid op de korte termijn.
‘Daar ben ik het dus echt helemaal niet mee eens. Ik zie kwartaalrapportages juist als heel waardevolle, natuurlijke momenten om met onze aandeelhouders goed door te nemen waar we mee bezig zijn. Als wij verwachten dat ze er voor de lange termijn in zitten, moet daar tegenover staan dat we transparant zijn, frequent verantwoording afleggen en aantrekkelijke returns bieden ten opzichte van onze concurrenten. Wij willen onze aandeelhouders waar mogelijk tevreden houden en als er al frustratie ontstaat, wil ik dat zo snel mogelijk kunnen adresseren. Als frustratie opbouwt, is dat niet constructief en raak je een hoop van je mandaat kwijt. Daar moet je niet in terecht willen komen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2021.