Peter Bakker over de weg naar geïntegreerd kapitalisme

Zo’n armband zou ook geen slecht idee zijn om consumenten te helpen zich duurzamer op te stellen. Nu ontberen consumenten vaak de kennis om een bewuste keuze te maken, stelt Bakker. ‘Ik ervoer dat destijds zelf toen ik milieubewust een Toyota Prius reed en sceptici stelden – overigens ten onrechte – dat je volgens een wieg tot graf-analyse net zo goed een Hummer kunt rijden.’

Ontwikkeling van apps moet de complexe duurzaamheidsinformatie toegankelijker maken. Zo heeft Nike onlangs een app uitgebracht waarmee je van elk kledingstuk de ecologische voetafdruk kunt bepalen, vertelt Bakker. Maar ook dan blijft een verantwoorde keuze moeilijk. ‘Uit zo’n app blijkt bijvoorbeeld dat organisch katoen vanuit het oogpunt van waterverbruik een goede keuze is, maar vanuit het perspectief van afvalverwerking juist weer niet.’

De omwenteling naar een duurzamere wereld zal voorlopig dan ook niet door burgers alleen kunnen worden afgedwongen. Overheden lopen vast in politieke impasses, institutionele beleggers kiezen nog uitsluitend voor financieel rendement. Blijft over: het bedrijfsleven.
Zelf omarmde Bakker als ceo van TNT het World Food Program en initieerde hij klimaatproject Planet Me om het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld te creëren. Na zijn vertrek bij TNT in 2011 werd hij Ambassador Against Hunger voor de Verenigde Naties. Inmiddels is hij president van het World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), waarin de ceo’s van tweehonderd grote bedrijven samen werken aan een duurzamere toekomst. Om die dichterbij te brengen, moeten bedrijven geïntegreerd gaan denken, sturen én rapporteren: integrated thinking en integrated reporting.

Daarbij gaat het niet alleen om financiële output, maar ook om impact: de vaak schadelijke gevolgen van de bedrijfsstrategie voor natuur en samenleving. Door de ‘kosten’ daarvan af te trekken van de financiële winst, ontstaat een beter beeld van de werkelijke performance van een onderneming.

Is geïntegreerde rapportage een doel op zich, of vooral een tactisch middel om non-believers te dwingen tot duurzaam gedrag?
‘Tot nu toe is sustainability nog te veel alleen voor ceo’s who get it, die bereid zijn in duurzaamheid te investeren. Zoals Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM. Dergelijke ceo’s hebben dit niet nodig om te begrijpen dat je de aansturing van een bedrijf niet tot financiële resultaten moet beperken. Maar zij vormen een kleine minderheid. We moeten schaalvergroting creëren: bedrijven die al duurzaam opereren moeten dat nog meer gaan doen. Tegelijkertijd moeten nog meer bedrijven duurzaam gaan opereren. De beste manier om dat te bereiken is door bedrijven te verplichten over meer dan alleen hun financiële performance te rapporteren.’

De huidige rapportagecultuur op basis van motivatie moet dus worden ingewisseld voor verplichte verslaglegging?
‘We moeten als bedrijfsleven een reis gaan maken. De eerste stappen zijn gezet met het Global Reporting Initiative. De volgende stap is het opnemen van duurzaamheid in de risico- en beheersingssystemen. Unilever bijvoorbeeld stelt jaarlijks driehonderd miljoen euro aan kosten te hebben door zware weersomstandigheden, zoals droogte of stormen. De stap daarna is een uitbreiding van de puur financieel gerichte verslaglegging naar verantwoording over het sociaal en natuurlijk kapitaal. Die rapportage over niet-financiële prestatiecriteria moet vervolgens wereldwijd op vergelijkbare gronden plaatsvinden. Anders krijg je de kapitaalmarkten niet aangesloten. Die zullen hun beleggingsbeleid alleen maar verduurzamen als ze in hun waarderingen bedrijven kunnen vergelijken op bijvoorbeeld CO2-uitstoot, zodat ze kunnen investeren in de beste performer op dat gebied. Geïntegreerde rapportage vormt dus de enige manier om de kapitaalmarkt in beweging te krijgen en is daarmee de snelweg naar schaalvergroting. Als de nieuwe accountingregels over tien jaar ontwikkeld zijn, kunnen we ze verplicht gaan stellen. Dan gaat het kapitalisme ineens vóór duurzaamheid werken in plaats van ertegen.’

Kun je een duurzame wereld wel bereiken binnen het kapitalistische systeem?
‘Toen ik begon bij WBCSD heb ik nagedacht over alternatieve modellen. Als die er al zijn, zijn ze nog zo experimenteel dat niemand weet of ze werken. Bovendien maak je de transitie naar een duurzamere samenleving complexer, want je moet mensen eerst winnen voor een ander systeem dan waarin ze zijn opgegroeid. Dus kun je beter proberen om het kapitalisme anders te richten. We hebben lang gedacht dat het bestaansrecht van bedrijven winstmaximalisatie was. In een wereld met onbeperkte grondstoffen, waarin iedereen een fatsoenlijk leven heeft, is dat ook een prima doel. Maar zodra grondstoffen schaars worden, of de sociale ongelijkheid doorschiet, accepteert de maatschappij niet meer dat bedrijven ten koste daarvan winst maken. De verantwoordelijkheid van bedrijven reikt dus verder dan de creatie van aandeelhouderswaarde. In ons Rijnlandse model waren we trouwens altijd al stakeholdergericht. Dertig jaar geleden introduceerde John Elkington de triple bottomline: drie verschillende winst- en verliesrekeningen voor financiën, de natuurlijke omgeving en het sociale beleid. Maar van die bottomlines zal de financiële het altijd winnen. Die vormt immers het true north op het kompas van de kapitaalmarkt. In mijn ogen is het model van de triple bottomline dan ook failliet. Ik ben niet tegen financiële resultaten, die vormen de bloedsomloop van het bedrijf. Cashflow is van levensbelang. Maar die cashflow mag niet ten koste gaan van de natuur of de sociale cohesie. Ergens tussen de tien en twintig jaar zal de wal het schip keren. We kunnen óf wachten tot de klap komt, óf proberen het onheil af te wenden. Een geïntegreerde winst- en verliesrekening is de enige manier om de kapitaalmarkt naar een duurzaam beleggingsbeleid te laten evolueren en zo het bedrijfsleven mee te krijgen.’

Welke bedrijven lopen voorop met zo’n geïntegreerde bottomline?
‘Sportschoenenfabrikant Puma heeft naast de financiële jaarrekening een environmental profit and loss-account, een EP&L, gepubliceerd. Daarvoor hebben ze de impact van hun bedrijfsvoering op de natuur gemeten en in euro’s gewaardeerd. Puma maakte over 2010 202 miljoen euro winst. Uit een duurzaamheidsanalyse bleek dat ze de natuur voor 145 miljoen euro schade hadden toegebracht. Vroeger keken ze alleen naar de fabrieken en dachten ze dat afval hun grootste probleem was. Nu kijken ze naar de hele keten, van het ruwe materiaal tot het eindproduct. Zo kwamen ze erachter dat water en CO2-uitstoot veel grotere issues zijn. Bijna de helft van die 145 miljoen is toe te schrijven aan het leer voor de schoenen. Koeien dragen via het methaan in hun uitwerpselen bij aan het broeikaseffect. Bovendien is water nodig om het leer te reinigen. Puma concentreert de R&D nu dus op alternatieve materialen voor leer. Uiteindelijk zullen bedrijven ook een social profit & loss-account moeten opstellen, een SP&L. Dat is lastiger, want hoe bepaal je de prijs van een mensenleven? Aan de andere kant doen levensverzekeringsmaatschappijen dat al jaren. Amerikaanse bedrijven zullen trouwens niet snel toegeven dat ze schade aan natuur of samenleving hebben toegebracht. Ze zijn bang voor een claim aan hun broek. Maar het klopt natuurlijk niet dat bedrijven winst maken ten koste van de natuur en vervolgens de rekening niet betalen.’

Kunnen we geïntegreerde rapportage ook van middelgrote en kleine bedrijven eisen?
‘Absoluut, maar dan moeten we wel de discussie over materialiteit voeren: wat zijn de wérkelijke duurzaamheidsissues waarover je moet rapporteren? GRI hanteert meer dan driehonderd indicatoren. Kleine bedrijven ervaren dat als te grote administratieve lastendruk. WBCSD heeft uit de honderden problemen voor deze wereld dan ook een agenda opgesteld van de negen grootste. Vijf problemen betreffen het natuurlijk kapitaal: klimaatverandering, stikstof in grondwater, ecosysteem, schadelijke stoffen en vers water. Daarnaast onderscheiden we drie sociale issues: basic needs & rights, skills & employment en sustainable lifestyles. En tot slot de verbintenis die al deze uitdagingen combineert: hoe gaan we het vraagstuk van voeding, brandstof, natuurlijke omgeving en water geïntegreerd oplossen, zodat we bijvoorbeeld investeren in schaliegas niet beoordelen zonder de invloed op watergebruik mee te nemen? Overigens heeft GRI het begrip materialiteit inmiddels ook geïntroduceerd. Ook de Sustainability Accounting Standards Board heeft het aantal niet-financiële issues beperkt, tot tien per sector. Als je limonade verkoopt, is bijvoorbeeld obesitas een issue en als je olie verkoopt, heb je te maken met klimaatverandering. Over die tien issues moeten bedrijven geïntegreerd rapporteren. Je legt dus niet langer verantwoording af over driehonderd indicatoren, maar over de zaken die echt impact hebben. We moeten ook niet langer naar individuele bedrijven kijken, maar naar waardenketens. Welk bedrijf heeft binnen die keten de meeste macht om de problemen aan te pakken? Unilever bijvoorbeeld heeft in de Global Consumer Good Forum samen met vierhonderd vergelijkbare bedrijven afgesproken dat verpakkingen in 2020 geen materiaal uit illegaal ontboste gebieden meer mogen bevatten. De bakker op de hoek bezit die marktmacht niet. Maar die kan weer wat doen tegen lokale jeugdwerkloosheid, waar Unilever weer minder directe invloed op heeft .’

Hoe belangrijk is de rol van ceo’s als voortrekker? En moeten commissarissen niet actiever toezien op duurzaamheid?
‘Etymologisch komt het woord leiderschap voort uit het woord padvinder, in de letterlijke zin van verkenner. We hebben op deze reis meer leiders à la Paul Polman en Feike Sijbesma nodig om de weg te banen. Ook in de financiële wereld. Er is nog steeds een grote groep leiders die duurzaamheid beschouwt als een verantwoordelijkheid van de overheid en niet van het bedrijfsleven. Gelukkig zie je nu een nieuwe generatie ceo’s opstaan die het beter begrijpt. De meeste commissarissen zijn echter nog opgevoed in het shareholdervalue-denken. Je kunt moeilijk verwachten dat die het systeem veranderen waarmee ze zelf succesvol geweest zijn. Maar commissarissen kunnen wel door het stellen van de juiste vragen de cfo aan het werk zetten om duurzaamheid te integreren in de financiële kolom. Dus moeten we ze die vragen helpen stellen, door duurzaamheid op te nemen in de richtlijnen voor risicomanagement en het belastingsysteem.
De afgelopen honderd jaar stonden in het teken van arbeidsproductiviteit, de komende honderd jaar staat de productiviteit van grondstoffen centraal. Dus moet je de belasting op arbeid verlagen en die op grondstofverbruik verhogen. De overheid houdt per saldo hetzelfde over, terwijl je de werkgelegenheid stimuleert en de aanschaf van producten met niet-duurzame grondstoffen ontmoedigt, of de recycling ervan een impuls geeft. Kapotte smartphones bijvoorbeeld, die nu nog vaak in een la verdwijnen. Daar moeten we trouwens wel een lange adem voor hebben. Het aanpassen van de accountingregels kost al zo’n tien jaar. Ik weet niet of ik een wereldwijde belastinghervorming nog ga beleven. Toch is het de enige manier: via geïntegreerd denken, rapporteren, waarderen en belasten bouw je uiteindelijk geïntegreerd kapitalisme.’

U zei eerder: accountants gaan de wereld redden. Is geïntegreerde rapportage niet ook gewoon big business?
‘Dat is een risico, ja.’ Bakker wijst naar het uitzicht op de Rotterdamse skyline. ‘Wie zetelen er in de hoogste kantoortorens? Wie rijden de meeste BMW 5’s? Precies, de accountants. Het is niet de bedoeling om die torens twee keer zo hoog te maken door de invoering van geïntegreerde rapportage. Maar dat hoeft ook niet. In het jaarverslag kunnen de veertig tot vijftig pagina’s voor remuneratie terug naar minder pagina’s. En de verslaglegging over niet-financiële prestatiecriteria hoeft evenmin tientallen pagina’s in beslag te nemen door de juiste materialiteit te kiezen. We overrapporteren sommige zaken en onderrapporteren andere. Als we daarin een nieuwe balans weten te vinden, dan neemt de omvang van de accountscontrole vanzelf af en kunnen we die torens misschien zelfs een stukje verlagen.’

U bent inmiddels twee jaar weg bij TNT. Hoe kijkt u terug op de splitsing en de ontwikkelingen daarna bij PostNL en TNT Express?
‘Ik kijk daar niet op terug. Ik weet zelfs niet wat ze tegenwoordig doen met het World Food Program en Planet Me. Ik heb het volledig losgelaten. Toen ik bij TNT vertrok, heb ik besloten dat dit de enige manier is om afscheid te nemen. Ik heb er wel opvattingen over, maar daar doe ik niets mee. Want als je ceo bent geweest in een klein land als Nederland, ben je toch een publiek figuur. Bovendien zitten er bij die bedrijven verstandige mensen, die het vast beter weten dan ik van een afstand. Ik heb achteraf ook geen spijt van bepaalde beslissingen, nee. Niets menselijk is mij vreemd, maar ik heb geen spijt, want het wordt er niet anders van. Het is wat het is, ik doe wat ik doe, zij doen wat zij doen. TNT is niet meer in mijn leven, dus hoef ik er ook niet meer over na te denken. Zonder die baan bij TNT had ik deze baan trouwens niet goed kunnen doen. Ik heb er geleerd hoe ver je duurzaamheid kunt oprekken tot de bestuurlijke dynamiek en de kapitaalmarkt je een halt toeroepen. Dat is waardevolle informatie waarmee ik nu andere bedrijven kan helpen. Dat is het enige dat mij nu interesseert. Vroeger dacht ik dat TNT het belangrijkste in mijn leven was. Daar gaf ik alles voor, misschien wel meer dan goed voor me was. Nu ben ik bezig de wereld te redden en heb ik mentaal geen ruimte voor andere dingen. Die bevlogenheid vergt al mijn energie.’

De meeste ceo’s worden dat pas op uw leeftijd. Ziet u zichzelf nog terugkeren naar het bedrijfsleven?
‘Na TNT heb ik voor de VN eerst de logistiek opgezet voor een vluchtelingenkamp in Somalië, waar hongersnood heerste. Ik heb op ziekenhuiszaaltjes gezeten waar twaalfhonderd kinderen onder de vier jaar lagen. Zeventig procent was een week later dood. Ik heb met hun ouders gepraat. Dan word je huilend wakker, hoor. Je beseft nog beter hoe oneerlijk het verdeeld is in de wereld. Maar naast honger, moeten we ook snel antwoorden vinden voor vraagstukken als klimaatverandering en sociale spanningen. Dus toen ik gevraagd werd voor WBCSD, wilde ik daar graag aan de slag. Ik heb wel eerst aan de board gevraagd hoe ambitieus ik kon zijn bij het opstellen van de agenda. Gelukkig kwamen die ambities overeen. Als ik morgen wordt gevraagd als ceo van een multinational die voorop wil gaan in een revolutionaire invoering van geïntegreerd denken en rapporteren, dan lijkt me dat een droomfunctie. Maar anders denk ik dat ik hier meer impact kan hebben.’

Karen Maas is wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van Erasmus School of Accounting & Assurance.

Het interview met Peter Bakker over geïntegreerde rapportage is gepubliceerd in Management Scope 07 2013.