Dick Boer: 'We willen de beste plek op internet'
EEN ECHTE KRUIDENIER AAN HET ROER
'Inspiratie bieden’. ‘Onze winkels moeten inspireren’. ‘We moeten onze klanten inspireren’. Het is mooi om te zien hoe Dick Boer in een gesprek van een uur minstens twaalf keer het woord inspiratie noemt. Dan verheft hij telkens enthousiast zijn stem en beginnen de ogen van de verder zo bedachtzame Ahold-topman te twinkelen. Natuurlijk zet Ahold vol in op de mogelijkheden van online shoppen, en Boer praat serieus over de omnichannel- toekomst van Albert Heijn en de andere Ahold-labels. Maar het is duidelijk waar het hart van de Zeeuwse kruidenierszoon ligt: in de kruidenierswinkel. Logisch, want het is zijn habitat.
In zijn jeugd woonde hij boven de winkel van zijn ouders en hielp zijn vader na school met het bezorgen van de boodschappen bij de klanten. En als zijn vriendjes op zaterdagochtend gingen voetballen, hielp de jonge Dick in de winkel. Vier decennia later leidt hij een megaconcern met ruim 220.000 medewerkers. Maar de winkel is en blijft de plek waar Dick Boer zijn klanten wil inspireren met smakelijke, dagverse producten, mooie recepten, gemak en kwaliteit. Toen hij drie jaar geleden aantrad als ceo was de hele retailwereld het erover eens: goed nieuws dat Ahold na Cees van der Hoeven, Anders Moberg en John Rishton eindelijk weer een echte kruidenier aan het roer kreeg.
Wat zijn de belangrijkste consumententrends op dit moment?
‘De belangrijkste trend is dat de klant tegenwoordig echt in het middelpunt staat van de foodretailers. Waar in het vorige decennium de winkel centraal stond, is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak, een winkel die dankzij het internet altijd open is. Hij wil altijd kunnen bestellen, keuzevrijheid in de manier van afleveren en natuurlijk zo veel mogelijk transparantie waar de producten vandaan komen. Een andere belangrijke trend is dat de foodretailers alle zeilen bij moeten zetten om de online wensen van de klant bij te benen. Die wil veel en snel. Bijvoorbeeld vooraf ingevulde boodschappenlijstjes, automatische bestellingen van bijvoorbeeld vuilniszakken of keukenpapier, et cetera Wij moeten heel erg ons best doen om al die wensen te kunnen vervullen. De laatste trend is dat zowel consumenten als retailers zich steeds meer bezig houden met de herkomst en veiligheid van voedsel. Consumenten willen zeker weten dat het goed is wat ze bij ons kopen.’
En daarboven, als een soort megatrend, heeft u te maken met de opkomst van internet, van online shoppen.
‘Zeker, we halen nu al ongeveer twee à drie procent van onze omzet uit online, de rest komt uit de fysieke winkels. Aan de ene kant moeten we online niet groter maken dan het is, aan de andere kant biedt het enorme groeikansen. Engeland is koploper met vijf procent foodomzet uit online. Waar de grens ligt? De markt verwacht dat in 2020 tussen de vijf en tien procent food online wordt verkocht. Maar met de hoge omzetten bij Ahold praat je met drie procent van onze online omzet al over meer dan één miljard euro. In de afgelopen decennia is ons huidige retailmodel enorm efficiënt geworden. Daar lopen we echt mee voorop. Nu moeten we diezelfde kennis en expertise in gaan zetten voor onze online activiteiten. We vervoeren de producten naar de winkels, en de consument pikt de producten bij ons op. Met online ga je orders picken en vervolgens kleine doosjes met boodschappen door heel Nederland afleveren bij de klant. Eigenlijk ben je dan weer terug bij af: mijn vader stapte in de auto en bracht bij sommige klanten de boodschappen thuis. Hij hield destijds alles bij in zijn boekje, wij doen alles online. Dat is in wezen het enige verschil. Maar goed, feit is wel dat de klant nu, met zijn device in de hand, waar en wanneer hij maar wil, kan shoppen en bestellen.’
Mede met de overname van Bol. com zet AH zwaarder in op de tussenvorm, waarbij de klant wel online bestelt, maar zelf zijn boodschappen afhaalt bij een van de pick up points.
‘Inderdaad, en het mooie is dat we nu veel leren van de marketeers van Bol.com. Zij zijn namelijk niet opgegroeid in de wereld van fysieke winkels en weten als geen ander hoe de klant zich online gedraagt en hoe je daar als aanbieder op in moet spelen. Sowieso is de non-food-wereld met internet veel verder dan de voedingsector. Daar gaat het om producten die de klant niet iedere dag nodig heeft en waar hij even de tijd voor neemt om het aanbod online te vergelijken.’
Zijn uw klanten, wellicht ook door de opkomst van online shoppen, minder trouw geworden?
‘Die trend zie je met name in non-food. Wij hebben met ons grote netwerk van winkels een groot voordeel: mensen rijden voor hun boodschappen niet kilometers om, ze zoeken nabijheid en gemak. De klantloyaliteit kalft dus niet af, in tegendeel. Onze vertrouwde merken geven ons een voorsprong. Maar we kunnen niet achterover leunen, de functie van onze winkels gaat op termijn nog verder veranderen. Ik voorzie dat onze klanten voor de boodschappen die ze telkens weer moeten aanvullen – denk aan vuilniszakken, deodorant, toiletpapier of suiker – standaard via internet gaan shoppen. En dan kunnen wij op het juiste moment online een aanbieding doen: uw wasmiddel is binnenkort op, u kunt nu bestellen, dan heeft u direct deze mooie aanbieding te pakken. Maar voor hun dagverse voeding, voor inspirerende ideeën en recepten, zullen ze toch naar de winkel blijven komen. Vergeet niet dat onze winkels voor veel klanten ook een sociale functie hebben. Het is de hedendaagse variant van het marktplein van vroeger, waar je elkaar tegenkomt en even een praatje maakt.’
Hoe maakt u dan de slag naar een omnichannel-aanpak?
‘We bouwen nu al steeds meer online entry-points, denk voor de Benelux-markt aan Allerhande online, Ah.nl, de webwinkels van Etos en Gall & Gall en nu ook Bol.com. En aan onze online-kruidenier Peapod in de Amerikaanse markt. We gaan steeds meer toe naar een wereld van crossselling: bestel je een espressoapparaat bij Bol.com, dan krijg je automatisch een aanbieding voor voordelige coffee cups in de AH-winkel en andersom. De klant heeft die slag naar omnichannel al grotendeels gemaakt in zijn hoofd. Die shopt online, voor hem of haar is het onderscheid tussen on- en offline al sterk vervaagd. Voor ons nog niet. Wij zitten allereerst met de logistieke uitdaging: hoe krijgen we de juiste producten uit dat assortiment van meer dan twintigduizend producten, snel en efficiënt bij de klant thuisbezorgd, of tijdig bij het juiste afhaalpunt. Daarbij moeten wij ons denken verder veranderen. Nu brengen we de klant op ideeën als hij de winkel binnenkomt, bijvoorbeeld met het rek met menukaarten. Maar in de toekomst moet het zo zijn dat de klant, als hij op zoek is naar een inspirerend recept, zijn zoektocht begint op onze websites, en vervolgens verder wordt begeleid bij het maken van zijn boodschappenlijst. Met aan het eind de vraag of hij de spullen thuisbezorgd wil krijgen, of zelf komt afhalen. In de fysieke wereld zitten wij op de beste plekken in de winkelstraat, zo moet het ook zijn op internet.’
Is het een voordeel dat u bouwt aan een online-aanbod vanuit het sterke merk Albert Heijn?
‘Het is prettig, maar niet noodzakelijk. Wie had er tien jaar geleden bijvoorbeeld gehoord van Zalando? Nu zijn ze groot en hebben schoenenwinkels het heel erg moeilijk. Je kunt dus ook redeneren dat een jarenlange aanwezigheid in de fysieke wereld je juist op achterstand zet omdat je daardoor, vanuit je bestaande businessmodel en merk, te weinig of te traag ontwikkelt op online gebied. Al in 2001 zijn wij begonnen met onze webwinkel albert.nl. We hebben inmiddels zulke mooie vertrouwde online merken in ons bedrijf. Dat zie ik echt als een groot voordeel, want juist in het online gedeelte is de groei nog dubbelcijferig.’
Terug naar de AH-winkels. Die gaan in de toekomst dus sterker focussen op dagverse voeding. Gaat u de functie van de winkels, als klanten de standaard vervangingsartikelen vaker online kopen, verder uitbreiden? Bijvoorbeeld meer richting non-food?
‘Voeding is en blijft de kern. Maar binnen dat kader kun je ver gaan, bijvoorbeeld waar het gaat om gezondheid. Een aantal klanten is allergisch voor bepaalde stoffen of producten, zoals koemelk. Die hebben automatisch grote behoefte aan productkennis. We kunnen, bijvoorbeeld via de handscanner, klanten laten invoeren dat ze producten willen die gegarandeerd geen pinda’s bevatten. Daarnaast zijn er kansen om klanten beter te informeren en te inspireren over producten, denk aan wijn, brood of superfoods. Uiteraard zijn de grenzen in onze winkels, wat dit soort uitbreidingen betreft, sneller bereikt dan in een online-omgeving. In dit concurrentiespel hebben we het grote geluk dat we geen megagrote winkels hebben, zoals Carrefour en Wal-Mart. Dan zouden we in de toekomst echt problemen krijgen, want wat doe je met al die overtollige vierkante meters?’
U stipte eerder uw sociale, maatschappelijke rol aan. Dat kan bijten met de bikkelharde concurrentie die uw dagelijks voert met andere retailers als Jumbo of Lidl.
‘Dat is en blijft een belangrijke uitdaging. Ik realiseer me dat wij als supermarkt een heel belangrijke rol kunnen spelen waar het gaat om het beïnvloeden van het consumptiepatroon van onze klanten. Wij kunnen klanten helpen betere keuzes te maken, zonder daarin heel dwingend te willen zijn. We kunnen ze helpen om over te stappen naar een gezondere levensstijl, maar zij bepalen uiteindelijk wat ze willen.’
U kunt ook dwingend zijn en tegelijk uw sociale rol oppakken, door bijvoorbeeld geen plofkippen meer in de schappen te leggen.
‘Dat is iets anders. Wij kunnen klanten wijzen op een gezondere levensstijl, door ze uit te leggen dat ze beter kip kunnen eten dan een speklap. Ik vind dat wij als schakel in de voedingsindustrie die verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarom hebben we in onze Amerikaanse winkels diëtisten aan het werk en geven we op Nederlandse basisscholen lespakketten weg over gezonde voeding. Het is eigenlijk onvoorstelbaar dat je van alles wordt bijgebracht op de basisschool, behalve de rol en impact van voeding. Daarnaast proberen we als industrie te zorgen voor producten met minder zout, verzadigde vetten of suikers. Wat betreft het aanbod van kip: ten eerste verkoopt Albert Heijn tachtig procent van het Nederlandse aanbod aan duurzame kip. Waarbij ik er wel op wil wijzen dat de discussie vandaag om plofkippen gaat en morgen om een ander product. En zo hoort het ook. De ngo’s hebben een duidelijke verantwoordelijkheid om bepaalde onderwerpen op de agenda te zetten. Maar ik constateer dat zij ook niet komen met goede oplossingen waarbij wij de groeiende wereld kunnen voorzien in de proteïne-behoefte. Daarnaast wil de consument niet te veel betalen voor zijn kipfilet. Geloof me, ik zie ook het liefst grote weilanden vol met kippen, waar we er zo nu en dan eentje uithalen. Maar zo werkt het niet.’
Hoe moet het dan wel?
‘Wij hebben gekozen voor een model waarbij we langzaam opschalen en de hele supply chain langzaam verbeteren. Dat is ons heel behoorlijk gelukt met het varkensvlees: wij bieden nu de grootste keuze aan diervriendelijker geproduceerd varkensvlees. Je moet zowel de consument als de boeren stap voor stap meenemen in een veranderingsproces. Als je al te rigoureuze stappen neemt als retailer, ga je niet verantwoordelijk om met je hele keten van leveranciers. En dat willen we ook niet. In 2010, vlak na onze introductie van het label Puur en Eerlijk, heeft Albert Heijn de ambitie uitgesproken dat al onze eigen merkproducten uiterlijk per 2015 duurzamer geproduceerd zullen zijn. Dat gaat lukken, we zijn nog steeds on track in die verduurzamingsslag.’
Nathan Burgers is managing partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.
Het interview met Dick Boer is gepubliceerd in Management Scope 04 2014