De dames van disruptie

Gespreksleider Carol Velthuis geeft als principal van strategieconsultant A.T. Kearney strategisch advies aan grote ondernemingen. Karin Bergstein is lid van de raad van bestuur van verzekeraar ASR. Bercan Günel, Turkse van origine, is oprichter van NGL International, bureau voor executive search & leadership development en van Woman Capital, een bureau dat zich richt op meer vrouwen aan de top. Française Corinne Vigreux tot slot is medeoprichter van TomTom en directeur van de consumentendivisie.

Naast hun inspanningen voor meer diversiteit in bestuur, branche en bedrijfsleven, delen ze een passie voor innovatie. Velthuis scheef het boek Zomerspelers over de lessen van langdurig succesvolle bedrijven, Bergstein staat met de verzekeringssector aan de vooravond van disruptieve innovatie, Vigreux ondervond die ontwrichting aan den lijve – ze zag TomToms voorsprong op het gebied van navigatieapparatuur ingehaald worden door concurrenten als Apple en Google en reageerde met de ontwikkeling van sporthorloges en actiecamera’s. Günel staat voor de opgave om talent te zoeken dat leiding kan geven aan al deze uitdagingen op het gebied van innovatie. Samen verkennen ze het thema welke rol vrouwen en diversiteit in brede zin kunnen spelen in een wereld die zich kenmerkt door exponentiële technologische verandering, die inmiddels alle sectoren raakt.

Hoe belangrijk is diversiteit voor vernieuwing en verandering?
Günel: ‘We hoeven alleen maar naar de Nederlandse geschiedenis te kijken voor het belang van diversiteit. Het thema van het slotevenement ‘200 jaar Koninkrijk’ in september in Amsterdam is ‘eenheid in verscheidenheid’. Nederlanders hebben door de eeuwen heen zaken gedaan over de hele wereld en hebben zich altijd gekenmerkt door een grote mate van tolerantie. Dat is en blijft de basis van het succes van Nederland als handelsnatie: openstaan voor diversiteit en van daaruit eenheid creëren. Dat is een kracht die we moeten koesteren, ook als het gaat om innovatie.’
Vigreux: ‘Daar is ook een praktische reden voor: de toenemende schaarste aan talent, mede door de vergrijzing. De technologische vooruitgang gaat zo snel, dat er onvoldoende mensen zijn die beschikken over de emotionele intelligentie om die ontwikkelingen te begrijpen, duiden, vertalen en toegankelijk te maken voor het grote publiek. We hebben het talent van vrouwen dus heel hard nodig. We kunnen het ons niet veroorloven om te vissen in een vijver die maar halfvol is.’
Bergstein: ‘Bedrijven moeten zich ook anders organiseren om in te spelen op het tempo van technologische verandering. In het verleden was schaalvergroting cruciaal voor winstgevendheid en kennisontwikkeling. Bedrijven werden steeds groter. Nu moeten bedrijven zich juist transformeren in kleinere eenheden, die flexibeler en slagvaardiger kunnen opereren. Die nieuwe organisatiestructuren zijn gunstig voor vrouwen, want die voelen zich vaak meer op hun gemak in een omgeving die is gericht op de inhoud en op samenwerken in kleiner verband, in plaats van hiërarchie en regels. Hetzelfde geldt trouwens voor jonge mensen. Ook die hebben we hard nodig voor innovatie.’

Wordt het belang van diversiteit inmiddels erkend, of is er sprake van lippendienst?
Vigreux: ‘De technologische transformatie dwingt bedrijven meer aandacht te besteden aan diversiteit. Dat is goed nieuws voor vrouwen. Bedrijven begrijpen dat ze moeten veranderen, omdat de manier waarop ze groot zijn geworden geen succes voor de toekomst garandeert, alles veel sneller gaat en je concurrenten uit een andere hoek komen dan waar je ze verwacht. Ze moeten dus zoveel mogelijk antennes hebben uitstaan voor nieuwe ontwikkelingen. Daarvoor is diversiteit onontbeerlijk.’
Bergstein: ‘Never waste a good crisis. Momenteel belanden bedrijven door de turbulente ontwikkelingen van de ene minicrisis in de andere minicrisis. Hoe heftiger de turbulentie, hoe meer de noodzaak tot diversiteit wordt gezien. We weten bij ASR bijvoorbeeld dat ook wij met technologische disruptie zullen worden geconfronteerd. We weten alleen niet uit welke hoek we die kunnen verwachten. Onze nieuwe concurrenten zullen in elk geval niet uit de verzekeringssector komen. Als een bus die met volle kracht van rechts komt. Je moet dus innoveren, flexibiliseren en sturen op diversiteit in brede zin.’
Günel: ‘Er is niemand meer die de noodzaak van diversiteit ontkent. De meeste bedrijven richten zich daarbij op de bevordering van gender diversity. Inmiddels zijn we de fase van lippendienst ook voorbij. In sommige bedrijven is sprake van echt commitment, het grootste deel heeft in elk geval de juiste intenties. Maar we moeten nog steeds druk uitoefenen op bedrijven. Meer diversiteit is immers goed voor het bedrijf, de aandeelhouders en de andere stakeholders. Dat gaat bovendien verder dan alleen meer vrouwen in de top.’

Welke barrières moeten bedrijven overwinnen voor een doorbraak op het gebied van diversiteit?
Bergstein: ‘Vergeleken met tien jaar geleden is de top van het bedrijfsleven al veel diverser samengesteld. De komende tien jaar zal er zelfs sprake zijn van exponentiële groei in het aantal vrouwen. Hoewel er in Nederland ook sprake is van een hiccup: door de aanzuigende werking van rvc’s is er veel vrouwelijk talent vertrokken uit de top van organisaties om beroepscommissaris te worden. Die vrouwen hadden ook in de rvb kunnen zitten. Dat is een zorg. Aan de andere kant kunnen die vrouwelijke commissarissen via een gericht benoemingsbeleid en goed toezicht op het diversiteitsbeleid in organisaties op termijn ook weer zorgen voor meer vrouwen in raden van bestuur en de andere managementechelons. Het is een fase waar we doorheen moeten. Gelukkig is de pijplijn goed gevuld.’
Vigreux: ‘Ook het old boys network is aan het verdwijnen. Ceo’s leren via hun dochters het belang van diversiteit zien. De ceo’s worden ook steeds jonger. Voor die jongere generatie is diversiteit veel vanzelfsprekender. Vroeger begon je met fiftyfifty mannen en vrouwen bij het doorlopen van de ranks, maar verloor je de meeste vrouwen weer tussen hun dertigste en veertigste. Nu de verjonging, de nieuwe organisatiestructuren en de flexibilisering van arbeid de drempel tot managementposities verlagen en zorgen voor een vriendelijker werkomgeving, worden vrouwen weer aangemoedigd om terug te keren naar het werk.’
Günel: ‘Maar er is ook nog een andere reden waarom vrouwen afhaken: vaak voelen ze zich niet welkom in de top van bedrijven. De organisatiestructuren zijn nog steeds mannelijk gedomineerd. Als bedrijven een kandidaat zoeken voor managementfuncties, hanteren ze vaak nog dezelfde profielschets van vijftien jaar geleden, met een focus op de bottomline en op asset management. Het streven naar diversiteit is voor de meeste bedrijven nog steeds een zoektocht. Ze zeggen wel te willen veranderen, maar ze houden tegelijkertijd nog vast aan hun oude waarden en patronen. Die barrière moet dus nog geslecht worden.’
Bergstein: ‘Maar dat is snel aan het veranderen. Hoe heftiger de turbulentie, hoe meer en dieper bedrijven gaan nadenken over hun waarden. Dat heeft niet alleen te maken met innovatie, maar ook met concurrentievermogen. Je kunt je onderscheiden met de cultuur die je creëert. Bij ASR staat diversiteit niet op zichzelf. Het diversiteitsbeleid is onderdeel geworden van de totale waardenset die wij als onderneming hanteren en waarvan bijvoorbeeld ook flexibiliteit en transparantie deel uitmaken. Dat weerspiegelt zich ook in de nieuwe werkomgeving die we hebben gecreëerd. Het is net een puzzel, je moet alle stukjes in elkaar passen voor het geheel zichtbaar wordt.’

Toch hebben we nog steeds te weinig vrouwen in de top. Hebben we quota nodig om dat percentage omhoog te krijgen?
Bergstein: ‘Verstandige bedrijven, die zich realiseren dat ze diversiteit nodig hebben om de technologische disruptie te overleven, zullen zichzélf een doel stellen. De winnaars van morgen richten zich nu op diversiteit. Daarbij heb je focus nodig om echt te veranderen. Toen ik bij ASR kwam, hadden we veel minder vrouwen dan nu in de top. In vier jaar is het gelukt om het aantal vrouwen naar dertig procent te brengen. Dat is te danken aan de ceo, die is sterk gericht op het vergroten van diversiteit.’
Günel: ‘In het VK heb je geen wettelijk quotum, maar de 30%- Club, opgericht door investment manager Helena Morrissey. Dat is een informeel quotum om voor eind 2015 dertig procent vrouwen in de boards van FTSE-100 bedrijven (Financial Times Stock Exchange Index-bedrijven, red.) te hebben. De 30%-Club betrekt de chairs en de ceo’s actief bij het bereiken van het gestelde doel. Het commitment is enorm, ze gaan echt tot het uiterste. Dit commitment creëert weer commitment.’
Vigreux: ‘Zo’n initiatief wordt gedreven door passie voor diversiteit. Dat is veel effectiever dan regelgeving. In Frankrijk hebben we quota, die wel wat hebben geholpen. Maar we hebben nog steeds geen vrouwelijke ceo’s.’
Günel: ‘In Nederland ontbreekt de passie voor diversiteit vaak, vooral bij de mannen. Bovendien wordt de Britse 30%-Club gesteund door de politiek. En ze gaan ook nog eens op een effectieve, doortastende manier te werk. Ze spreken elkaar keihard aan. Dat zou in ons poldermodel niet kunnen.’

De rol van de ceo is dus cruciaal?
Vigreux: ‘Sodexo bijvoorbeeld heeft tien jaar geleden de ambitie uitgesproken om meer vrouwen te benoemen. Ze doen geen concessie aan de kwaliteit, maar ze kijken net zo lang tot ze de juiste vrouw gevonden hebben. Dat proces wordt getrokken door de ceo.’
Bergstein: ‘Diversiteit moet worden gesteund door de top, ja. Maar vaak blijft het bij woorden en dan is het contraproductief.’
Günel: ‘Het mag ook geen ceo-spelletje worden, want dan is het niet duurzaam. Dus zorg er als ceo voor dat het niet alleen iets van jou is, maar gedragen wordt door je teamleden en het ook hun passie en doel is.’
Bergstein: ‘Daarom hebben wij ook geen diversity-manager. Je moet ook niet de verkeerde rolmodellen hebben. Als je diversiteit forceert, dan kan dat voor vrouwen in de pijplijn een reden zijn om niet langer een functie aan de top te ambiëren.’

Welke rol kunnen vrouwen in de top spelen om Nederland qua concurrentiepositie internationaal op de kaart te krijgen?
Vigreux: ‘De benoeming van drie vrouwelijke cfo’s bij AkzoNobel, DSM en Heineken is een belangrijk signaal dat vrouwen inmiddels ook doordringen in de top van multinationals. Maar om internationaal te kunnen concurreren hebben we diversiteit in bredere zin nodig. Niet alleen meer vrouwen, maar ook meer internationale bestuurders en commissarissen, die bedrijven op een andere manier naar de wereld kunnen leren kijken. Technologische innovatie wordt in belangrijke mate gedreven door de VS, bijvoorbeeld op het gebied van big data. Het helpt als je iemand uit de VS in je board hebt met kennis van datamining en klantprofielen. Wij hebben bij TomTom 42 nationaliteiten op ons hoofdkantoor, vooral jonge mensen.’
Günel: ‘Nieuwe Nederlanders zouden met hun andere culturele achtergrond en drive ook een belangrijke bijdrage aan ons concurrentievermogen kunnen leveren. De nieuwe generatie is goed opgeleid, maar vertrekt vaak naar andere delen van de wereld, omdat die jonge mensen zich daar meer welkom voelen. Amerika bijvoorbeeld wil hen heel graag hebben. Ze kunnen daar natuurlijk fungeren als onze ambassadeurs, maar ik zou liever zien dat ze hier blijven en een bijdrage leveren aan onze bedrijven en samenleving. Hun vertrek creëert ook een sociaal probleem. Nu de elite van de nieuwe Nederlanders vertrekt, wordt de kloof met de lagen daaronder steeds groter. Die missen rolmodellen om zichzelf aan te spiegelen en mee te verbinden. Ik maak me zorgen over die uittocht.’

Is er nieuw leiderschap nodig voor disruptieve innovatie en kunnen vrouwen daarin verschil maken?
Vigreux: ‘Het gaat bij innovatie om een meeting of minds. Innovatie komt dus voort uit diversiteit en dat is weer de som van zowel cultuur als gender. Je kunt niet in je eentje innoveren, of vanuit één aanname. Je hebt mensen nodig om je te challengen vanuit verschillende invalshoeken.’
Bergstein: ‘Om leiding te geven aan innovatie, moet je een dienende en faciliterende rol kunnen en willen spelen.’
Günel: ‘Innovatie vraagt om mensen die in staat zijn om te luisteren. Dat sluit aan op een van de belangrijkste kwaliteiten van vrouwen: die luisteren vaak om te begrijpen en niet om zelf te reageren. Bovendien moet je voor het leiden van innovatieprocessen in staat zijn om een platform voor iederéén te creëren. Je moet het succes gunnen aan anderen. Ook dat past bij de verbindende leiderschapsstijl die veel vrouwen hanteren.’

Deze rondetafeldiscussie werd voorgezeten door Carol Velthuis, Prinicipal bij A.T. Kearney.

De discussie is gepubliceerd in Management Scope 05 2015. In dit nummer is ook de Top-50 Corporate vrouwen opgenomen.