'Weg met hiërarchie en kpi's'

Hoe staat Nederland er internationaal voor? Gaan we goed om met de grote thema’s die in de wereld spelen? Hebben we de juiste focus? Of moeten we ons zorgen maken?
Verschoor: ‘Ik maak me zorgen over de concurrentiepositie van Nederland. Steden concurreren met elkaar en dat helpt niet mee aan de groei van onze economie. Ze kunnen beter samenwerken. Daarnaast zie ik veel grote Nederlandse bedrijven verdwijnen, omdat ze worden overgenomen. Denk in onze sector aan Rodamco, Corio, of ING Real Estate. Door deze ontwikkelingen kan Nederland zich steeds minder goed profileren naar het buitenland toe. Als gevolg van de globalisering wordt de wereld bovendien steeds groter en ons land steeds kleiner. Dat betekent dat we ons beter moeten onderscheiden.’
Doornbos: ‘Wat we in Nederland goed doen, is het omvormen van industrieparken tot kenniscentra. Jammer is echter dat veel gemeenten dat los van elkaar aan het doen zijn, waardoor we nu wel twintig van die parken hebben. Ook op dit gebied kan er beter worden samengewerkt. Daarnaast mis ik een stip op de horizon waaruit blijkt waar we als Nederland in 2025 willen staan. We moeten verder durven kijken dan de komende drie tot vijf jaar. Dat gebeurt te weinig.’
Van Hamburg: ‘Er moet inderdaad beter en meer worden samengewerkt. Ik krijg het onze klanten bijvoorbeeld niet uitgelegd dat op een kustlijn van in totaal nog geen duizend kilometer elf havens elkaar zwaar beconcurreren. Er is te veel versnippering en er mist een gezamenlijke langetermijnfocus. We doen dat zelf als bedrijf overigens wél. Onze plannen lopen tot 2030 en worden elke vijf jaar aangepast.’

Zijn ‘samenwerken’ en ‘delen’ waarden die belangrijk zijn voor u als jonge leiders?
Verschoor: ‘Ja. De nieuwe generatie leiders gaat veel meer uit van de eigen kracht van mensen dan de vorige generaties en durft te vertrouwen op de kennis en kunde van anderen. We vinden het belangrijk om te verbinden en kennis te delen. We hebben immers gezien hoe grote, gerenommeerde bedrijven enorme missers hebben gemaakt. Dat heeft ons aan het denken gezet. Leiders zijn niet almachtig, zo weten we inmiddels.’
Van Hamburg: ‘Ik zie inderdaad een verschil in generaties als het gaat om het delen van kennis en informatie. Veel van de zittende bestuurders vinden dat een beetje eng, terwijl de jongere generatie vooral de kracht ziet van het werken in netwerken en kennis delen.’
Doornbos: ‘Mee eens. Ook publiek en privaat kan er nog veel beter worden samengewerkt. Ik denk dat dat ook gaat gebeuren als er meer jongere leiders in de bestuurskamers komen. Delen is iets wat de jongere generatie vrij makkelijk af gaat. Jongeren kijken bijvoorbeeld heel anders aan tegen ‘bezit’ dan de ouderen dat doen en deden. Wie wil er nu nog een auto van zaak als je die toch niet kunt parkeren in je straat?, zo denken ze. Ze willen vooral gebruik kunnen maken van vervoersmogelijkheden. Bezit is niet nodig.’

Wat voor invloed hebben deze verschuivingen op de organisatie en de verdienmodellen van de bedrijven waar u actief bent?
Verschoor: ‘De oude verdienmodellen gaan daardoor op de schop. Zo houden wij de ontwikkeling van de zelfrijdende auto nauwlettend in de gaten. Dat kan een enorme invloed hebben op de manier waarop mensen zich verplaatsen en daardoor op de manier waarop infrastructuur en steden worden gebouwd. Dat betekent ook dat we een deel van de business opnieuw moeten definiëren. En dat is soms best lastig. We moeten namelijk niet al te ver voor de troepen uit willen lopen. Ingenieurs zijn vaak standvastig en kunnen soms worstelen met vernieuwing. Die worden daar niet zelden onrustig van.’
Doornbos: ‘Ook DSM denkt na over nieuwe businessmodellen die inspelen op veranderende normen, waarden en wensen van klanten. Zo hebben we samen met partner Niaga volledig recyclebaar tapijt ontwikkeld. Als het tapijt moet worden vervangen of de klant wil ervan af, zetten we het oude tapijt weer volledig om in polyesterkorrels. Dit polyester dient als basis voor nieuwe vloerbedekking. Het is een vernieuwende manier van recyclen, we benutten de volle 100 procent van het oude tapijt of de tapijttegel. Een mooi voorbeeld van circulair produceren en anders omgaan met grondstoffen zonder afval. Er bestaan al tapijten die gedeeltelijk herbruikbaar zijn, maar die bestaan vaak uit verschillende materialen die lastig van elkaar te scheiden zijn. Daardoor belandt het merendeel van het huidige tapijt op de afvalberg. Het model van produceren en verkopen verandert zodoende in produceren en ‘verhuren’. Klanten willen producten vooral kunnen gebruiken, ze hoeven ze niet per se te bezitten. Het mooie daarvan is dat we eigenaar blijven van de grondstoffen, die we vervolgens kunnen recyclen zodat ze niet verloren gaan.’
Van Hamburg: ‘Wij komen als Havenbedrijf uit een hele traditionele manier van zakendoen, waarbij onze rol altijd heel duidelijk was: ‘We zijn monopolist in de haven, de grond is van ons, bij ons moet je zijn.’ Die rol hebben we al grotendeels losgelaten. We denken nu veel meer mee met onze klanten en proberen waarde toe te voegen. Zo zien wij dat er voor chemische bedrijven in en rond de haven commerciële mogelijkheden zijn om meer te doen met de restwarmte uit de haven. In het nabijgelegen glastuinbouwgebied is namelijk behoefte aan warmte. De kunst is nu om de warmte uit de haven naar het gebied eromheen te krijgen. Maar dan moet er wel geïnvesteerd worden in nieuwe pijpleidingen. Daar nemen wij nu het voortouw in.’

Wat zouden leiders die die met dit soort ontwikkelingen te maken hebben vooral moeten laten zien?
Doornbos: ‘De jaren waarin het in bedrijven vooral draaide om targets, cijfers en kpi’s zouden we wat mij betreft achter ons moeten laten. Als je je als bedrijf echt wilt onderscheiden van concurrenten, dan moet je ook in staat zijn om gevoel en intuïtie een kans te geven. Daarmee overtuig je mensen meer dan met cijfers.’
Van Hamburg: ‘Een leider moet wat mij betreft in staat zijn mensen te verbinden en zichzelf kwetsbaar durven opstellen. Ik heb zelf allang het idee laten varen dat ik alles beter weet dan de mensen in mijn team. Stel open vragen en luister, zo luidt mijn devies. Er zit namelijk heel veel kennis en kracht in mensen als je bereid bent die de ruimte te geven.’
Verschoor: ‘Old school leiderschap ging vooral over weinig vertrouwen en veel controle. Maar met zo’n houding geef je mensen nauwelijks een kans om te schitteren. Geef medewerkers vertrouwen en ze krijgen vleugels.’

Wat zijn de wereldwijde thema’s die van invloed zijn op uw bedrijfsvoering?
Verschoor: ‘Onze business betreft de natuurlijke en gebouwde omgeving. En dus houden mondiale onderwerpen als urbanisatie en de effecten van klimaatverandering ons dag en nacht bezig. De complexiteit van deze onderwerpen is groot, de uitdagingen en kansen enorm.’
Doornbos: ‘Dit thema houdt ook ons bezig. Hetzelfde geldt voor de onderwerpen vergrijzing en bevolkingsgroei. Als de bevolking blijft groeien zoals nu, zullen we oplossingen moeten vinden voor onder andere de toenemende tekorten op het gebied van gezonde voeding. Daar denken wij over na.’
Van Hamburg: ‘Wij zijn afhankelijk van wereldwijde handelsstromen. Verschuivingen hierbinnen houden we nauwlettend in de gaten. Wat doen de handelsstromen nu Azië en Zuid-Amerika opkomen? Tot op heden worden grote volumes fossiele brandstoffen naar Rotterdam getransporteerd. Wat gebeurt er met deze stromen als de fossiele brandstoffen opraken en alternatieve energiebronnen worden aangeboord? Wellicht leidt dit tot nieuwe ladingstromen, zoals biomassa. Dat zijn voor ons spannende ontwikkelingen waar we bovenop zitten.’

Zijn er ook bedreigingen die op uw sector afkomen?
Doornbos: ‘Geen enkel bedrijf is daar immuun voor. Je kunt niet achterover leunen en denken dat je onkwetsbaar bent. Dan ben je verloren. Je moet flexibel en alert blijven. Zo produceert DSM hoogwaardige kunststoffen voor de auto-industrie, waardoor auto’s lichter worden en minder broeikasgassen uitstoten. Maar wat gebeurt er met deze industrie op het moment dat de populatie op aarde maar blijft toenemen? Wat voor invloed zal de bevolkingsgroei hebben op de dekkingsgraad van auto’s? Daar moeten we over nadenken.’
Verschoor: ‘Bedrijven die groot genoeg zijn, worden niet overgenomen, zo wordt wel gedacht. Maar daar kun je je lelijk in vergissen. Aan ons de voortdurende uitdaging om waarde te blijven toevoegen, onszelf steeds te vernieuwen en ons te wapenen tegen vijandige overnames.’
Van Hamburg: ‘Automatisering is een ontwikkeling die wij nauwlettend in de gaten houden. Dit kan een bedreiging zijn, maar wij zien het vooral ook als een kans. Door slim gebruik van informatietechnologie kunnen goederen efficiënter naar het achterland worden vervoerd en files worden opgelost. Dat is belangrijk, want de haven moet bereikbaar blijven. We willen de slimste haven zijn. Of het nu gaat om 3D-printing, extra vaarroutes langs de smeltende Noordpool of om de opkomst van een nieuwe zijderoute per spoor vanuit China, dit soort ‘bedreigingen’ kan ook positief uitvallen voor de haven. Via de nieuwe zijderoute kunnen goederen arriveren die we kunnen doorvoeren naar Engeland of wellicht betekent deze route een extra stimulans voor de verbetering van de spoorverbindingen met het achterland.’

Wat zijn volgens u de drie belangrijkste richtingen of adviezen die u de nieuwe generatie leiders wilt meegeven?
Verschoor: ‘Je businessmodel zo weten om te bouwen dat je niet langer stuurt op kpi’s maar op vertrouwen en inspiratie. Dan volgt resultaat vanzelf. Passie moet wat meer de ruimte krijgen in bedrijven. Veel mensen opereren op de automatische piloot. Ze zoeken hun comfort in getallen en weten vaak niet meer welke verhalen daar achter schuil gaan.’
Van Hamburg: ‘Zet mensen in hun kracht. Kijk vooral naar waar ze goed in zijn en stimuleer ze daar beter in te worden. Verder is hiërarchie wat mij betreft achterhaald. Weg met lagen en met titels. Veel belangrijker is dat medewerkers iets toevoegen aan de organisatie. Het gaat om de inhoud, niet om de vorm. Dan komt een business pas echt tot bloei.’
Doornbos: ‘Mee eens. Dat betekent ook dat we kritisch moeten zijn op sollicitatie- en beoordelingscommissies. Zij moeten zorgen voor diversiteit, ook in de top, en leiders selecteren die inspirerend zijn en mensen vertrouwen durven te geven.’
Verschoor: ‘En leiders moeten meer erkenning en waardering hebben voor verschillen tussen mensen. We moeten ze niet willen vormen naar een ideaalbeeld, maar gebruikmaken van de verschillen. Inhoudelijk sterke mensen voelen zich vaak niet prettig in een managementfunctie. Maar vaak is dat wel de enige weg naar boven. Ook dat zou je moeten veranderen. Blijf kortom weg bij structuren en dogma’s, denk in mogelijkheden en maak mensen sterker.’

Dan toch nog even het onderwerp werk en privé. Het is immers belangrijk hierin een balans te vinden. Hoe doet u dat?
Doornbos: ‘Stel duidelijk grenzen en wees flexibel. Maar het zal altijd een uitdaging blijven om die balans te houden.’
Verschoor: ‘Maak je eigen keuzes en laat je niet leiden door wat de buitenwereld vindt of zegt.’
Van Hamburg: ‘Zorg dat je een partner hebt die je ondersteunt en inderdaad: maak keuzes. Je kunt niet alles doen. Soms moet je “nee” zeggen. Dat geldt overigens voor mannen én vrouwen.’

Robert Specken
Managing director bij ING Corporate Finance.