'Schik nooit voor middelmatigheid'
Susi Zijderveld gaat sinds kort weer met de trein naar het werk, vanaf haar woonplaats Amsterdam naar het hoofdkantoor van de Nederlandse Spoorwegen (NS), pal naast Utrecht Centraal. Treinreizen doet ze met veel plezier, verzekert ze. Ze haalde haar rijbewijs in Canada en dat was ‘niet zo’n succes’. Ze spoort liever dan dat ze op de autoweg zit. Best bijzonder voor iemand die de afgelopen vijf jaar bestuursvoorzitter was van het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR). Onder haar leiding kwam de door chaos geteisterde organisatie, die zelfs onder curatele stond, weer in rustiger vaarwater terecht. Een goed moment om te vertrekken.
Sinds 1 februari is ze directeur risicobeheersing bij NS, opnieuw een organisatie die onder vuur ligt. Na onregelmatigheden bij de aanbesteding van het openbaar vervoer in Limburg moesten ceo Timo Huges en president- commissaris Carel van den Driest vertrekken. Het spoorbedrijf moet van minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem, namens de staat de enige aandeelhouder, een ‘diepgaande cultuurverandering’ ondergaan. Zijdervelds opdracht is een bijdrage te leveren aan de verdere professionalisering van NS. Er moeten structurele verbeteringen komen in governance, riskmanagement en compliance. NS moet beter in control raken, zodat de risico’s op onregelmatigheden en niet-integer gedrag zoveel mogelijk worden voorkomen. Die uitdaging gaat Zijderveld graag aan.
‘Gelukkig is uit diverse onderzoeken gebleken dat de onregelmatigheden bij dochterbedrijf Abellio in Limburg een uitzondering zijn. In onze dagelijkse operatie wordt hard gewerkt om onze klanten een goede treinreis te bieden. Onze conducteurs zijn superklantvriendelijk en de machinisten doen hun best om iedereen op tijd te krijgen waar ze wezen willen. Maar ze hebben wel een behoorlijke dreun gekregen van alles wat er is gebeurd. Ze worden erop aangesproken, terwijl het heel ver van ze af staat. Dat vind ik vervelend, want dit bedrijf en onze mensen deugen. Ik zie veel loyaliteit, betrokkenheid, kennis en vakmanschap bij NS.’
Wat moet wel beter?
‘Het functioneren van interne procedures, risicobeheersing, compliance en interne controle bij alle groepsonderdelen en werkmaatschappijen in binnen- en buitenland moet verstevigd worden en op een hoog kwaliteitsniveau worden gebracht. De interne besluitvorming moet echt beter. Ik zie veel rol-onduidelijkheid, ook met onze stakeholders. En er kan strakker gestuurd worden op afgesproken resultaten. De hectiek van de operatie en druk van buitenaf maakt te vaak dat prioriteiten wijzigen en dat het moeilijk is om koersvast te blijven. Mij is opgevallen dat men hier nogal moeite heeft met het voeren van lastige gesprekken. Het gaat er hier wel heel vriendelijk aan toe. Dat heeft heel plezierige kanten. Zo ben ik buitengewoon prettig ontvangen. Maar ik vind dat we ook professioneel met elkaar om moeten gaan en moeilijke dingen bespreekbaar moeten maken. Het zijn natuurlijk eerste indrukken, maar toch. Ik zie mijn rol vooral als aanjager van verandering en vooruitgang.’
Hebt u al een plan van aanpak?
‘Er is een plan van aanpak opgesteld in vervolg op het onderzoek dat heeft plaatsgevonden na de onregelmatigheden in Limburg. Ik ben dat verder aan het uitwerken. Ik vind dat je als nieuwkomer moet vasthouden aan die eerste honderd dagen om een goed beeld te krijgen. Zelf vind ik dat een leuke periode; veel praten en observeren, kijken hoe de systemen in een organisatie werken en hoe mensen op dingen reageren. Als het ware door een vergrootglas naar de organisatie kijken. Heel gaaf in deze organisatie is het enthousiasme en de potentie om dingen anders te doen. Ik denk dat iedereen wel ziet dat het strakker moet, dat we een slag naar operational excellence moeten maken. Met onze onlangs verschenen Strategie 2016-2019 hebben we een stip op de horizon gezet: we willen goede treinverbindingen leveren, zorgen voor veilige en comfortabele stations en bijdragen aan een makkelijke reis van deur tot deur voor onze klanten. Nu moeten we er als raad van bestuur (naast Zijderveld interim president-directeur Roger van Boxtel en cfo Engelhardt Robbe – Robbe is op 7 april 2016 afgetreden, en zal in juni in dienst treden als chief quality officer bij Deloitte, zijn opvolger bij NS is Bert Groenewegen, red.) voor zorgen dat die strategie goed wordt doorgevoerd.’
Hoe ziet u de maatschappelijke waarde van NS?
‘Ik ben onder de indruk. De toegevoegde waarde van NS voor de maatschappij is nog veel groter dan ons financieel resultaat. Kijk naar de milieubelasting: onze treinen reden vorig jaar voor vijftig procent op groene stroom. Nu is dat 75 procent en in 2018 zelfs honderd procent. De trein is een van de meest duurzame vervoermiddelen, blijkt uit onze maatschappelijke impactanalyse. Onze machinisten kunnen via een gps-systeem tot op de seconde nauwkeurig zien waar ze vermogen kunnen verminderen en toch precies op tijd aankomen. Dat is heel milieubesparend. Ik ben laatst zelf meegereden op de bok om te zien hoe dat werkt. Echt gaaf. Er loopt ook een proef met een intelligent platform bar, waarbij led-schermen boven de perrons precies aangeven hoe lang de trein is, waar zich de 1e en 2e klas en de stiltecoupés bevinden en waar je met de rolstoel of fiets naar binnen kunt. Als we zo de doorstroom kunnen verbeteren, levert dat weer extra maatschappelijke baten op.’
Toch klaagt iedereen vooral over vertragingen en overvolle treinen.
‘Kon je wel zitten? Die vraag is me het meest gesteld sinds mijn overstap, grappig genoeg vooral door mensen die zelf niet met de trein reizen. Op feesten en partijen spreek ik ook mensen die denken dat iedere trein te laat is. Dat is absoluut niet zo. De punctualiteit is alleen maar toegenomen in de afgelopen jaren. De piekbelasting is ook kort. Het is een kleine hyperspits van maximaal drie kwartier. Als je op het traject waarop ik rij een kwartier later de trein neemt, heb je de plekken voor het uitzoeken. Ja, we hebben de komende maanden een tekort aan treinen; daarom rijdt ons eigen personeel ook buiten de spits en doen we er alles aan om het ongemak voor de reiziger te beperken. Maar op de snelweg sta je constant in de file. De oplossing ligt niet alleen in investeren in meer spoor en meer treinen. Dit zijn gigantische investeringen, terwijl de gemiddelde bezetting in de trein op een dag slechts dertig procent is. Wij zijn de eersten die toegeven dat dingen beter kunnen, maar het geschetste beeld is niet representatief voor de kwaliteit die we leveren. Samen met Japan en Zwitserland behoren we tot de top drie spoorbedrijven ter wereld. Van onze klanten geeft 75 procent ons een 7,5 als rapportcijfer. Dat moet omhoog naar tachtig procent, maar ik denk dat NS het beter doet dan veel andere organisaties. We staan alleen meer in de publieke spotlights. We zijn een publieke dienstverlener. Iedereen heeft een mening over NS. En dus is het belangrijk dat we verantwoording afleggen.’
Wat is er voor nodig, als je naar corporate governance kijkt, om een debacle als met de hogesnelheidstrein Fyra te voorkomen?
‘Het begint met uitleggen waarom er regels en structuren nodig zijn, wat daarvan de toegevoegde waarde is. Welke risico’s loop je bij de aanschaf van nieuwe treinen? Of bij het bieden op buitenlandse concessies? Daar zijn miljardeninvesteringen mee gemoeid, dus je moet goed weten wat het voor de organisatie betekent als het misgaat. Het nadenken hierover moet niet iets zijn dat van bovenaf wordt opgelegd: het moet een way of life zijn voor iedereen. Dat geldt ook voor compliance, het nakomen van normen, wet- en regelgeving. De organisatie moet zo in elkaar zitten dat mensen hierover het gesprek durven aangaan. Om dat voor elkaar te krijgen, is er vertrouwen nodig. In organisaties als de onze, die veel hebben meegemaakt, zie je dat niet alleen het vertrouwen van de buitenwereld weg is, maar ook dat het zelfvertrouwen van eigen medewerkers een dreun heeft gekregen. Ik ben benoemd voor vier jaar. In die periode wil ik bereiken dat er weer vertrouwen is, zowel intern als extern.’
Hoe gaat u dat aanpakken?
‘Als je een cultuur wilt veranderen, moet je in durven gaan tegen wat al zo lang de normale manier van doen was. Je moet ongewenst systeemgedrag doorbreken en vernieuwen. Ik maak graag een verschil tussen trust en confidence en ik onderstreep het belang van de balans hiertussen. Trust is het morele vertrouwen: vertrouwen in personen gebaseerd op waarden en normen. Confidence is het georganiseerde functionele vertrouwen op systemen, zoals je risk framework. Dat systeem moeten we scherper neerzetten. Bij veel bedrijven en in de maatschappij in het algemeen zie ik dat van alles en nog wat wordt gedigitaliseerd en gestandaardiseerd, maar we te veel vertrouwen op de processen en systemen – zonder te begrijpen hoe het proces in elkaar zit en waarom we dingen doen zoals we ze doen. Hier schuilt het gevaar van bureaucratie en onzinnige regels. Mensen zijn geneigd op systemen te vertrouwen, maar daarmee heb je niet per se een beter product. We moeten zelf kritisch blijven nadenken en begrijpen waar we mee bezig zijn. Dus hoewel ik het belangrijk vind om een goed systeem van checks and balances neer te zetten, geloof ik niet dat je alleen daarmee het verschil kunt maken. Het is belangrijk dat er geluisterd wordt naar belangrijke signalen, dat er goede gesprekken gevoerd worden, óók als die gesprekken lastig zijn en dat er goede terugkoppelingsmechanismen zijn. Er moet dan wel moreel vertrouwen in elkaar zijn. Verder is natuurlijk de toon aan de top ontzettend belangrijk en moeten we ervoor zorgen dat we de juiste mensen in de organisatie hebben die invulling geven aan de gewenste cultuurverandering. De lat moet hoog liggen, je moet niet schikken voor middelmatigheid.’
U hebt bij je aanstelling afgezien van een bonusregeling. Heeft dat te maken met dat terugkrijgen van moreel vertrouwen?
‘Mijn keuze voor NS als publieke organisatie was een bewuste. Ik vind variabele beloningen niet passen in de publieke sector. Het geeft bovendien alleen maar gedoe.’
U bent voor het gros van uw dertigduizend medewerkers nog een onbekende. Wat voor leider krijgen ze?
‘Ik ben in de omgang redelijk informeel, maar op de inhoud moet het echt verdomd goed zijn. Ik ben ook ongeduldig. Fouten maken moet kunnen. Als je aan het veranderen bent, gaan er dingen mis en dat is helemaal niet erg. Het gaat er wel om dat je je verantwoordelijkheid voor die fouten neemt. En dat je dingen oppakt en ze niet afschuift op anderen. Dan verdwijnt mijn geduld en word ik nog duidelijker in wat ik verwacht. Vandaar dat ik dat lastige gesprek belangrijk vind. Ik ben voor duidelijk leiderschap met niet te veel ruimte voor geouwehoer. Ik houd van zakelijkheid en resultaatgerichtheid: dingen concreet maken, neerzetten en afronden.’
U zei ooit in een interview: ‘Ik ben te ongeduldig voor de politiek, maar met de overheid als enige aandeelhouder komt de politiek wel heel dichtbij.’
‘Daarom vind ik het zo belangrijk dat we goed onderbouwde beslissingen nemen. Als je het intern goed voor elkaar hebt en goed kunt uitleggen waarom je dingen doet, sta je ook sterk richting stakeholders, zowel overheid als publiek.’
Wat heeft u geleerd van uw CBR-tijd? Wat gaat u anders doen?
‘Als er een mooi plan langskwam, dacht ik soms te gemakkelijk: dat doen we wel even. Zeker bij grote organisaties speelt altijd zo veel tegelijk, dat je de verandercapaciteit goed moet inschatten. Je moet de taaiheid en stroperigheid niet onderschatten. Ik realiseer me nu beter dat wat je zo ‘makkelijk’ aan de bestuurstafel bedenkt, in werkelijkheid altijd meer tijd kost dan van tevoren geraamd en een vele malen grotere impact heeft dan je zelf inschat. Des te belangrijker is het om prioriteiten te stellen: wat gaan we wel of niet doen.’
Dit bedrijf draait 24/7. U ook?
‘Ja, maar dat was bij het CBR niet anders. Dat hoort erbij in een positie met grote verantwoordelijkheid. Dat betekent niet dat ik 24/7 aan het werk ben, maar ik ben wel 24/7 beschikbaar. Zeker zo’n startperiode is heel intensief. Ik vind momenten van reflectie belangrijk en maak mijn hoofd leeg door te gaan hardlopen of er met mijn racefiets op uit te gaan.’
Monique Noomen-Greve is managing director bij EIFFEL.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.