Coöperatiecommissarissen Ben van der Veer, Jack Goossens en Petri Hofsté

Coöperatiecommissarissen Ben van der Veer, Jack Goossens en Petri Hofsté

18-12-2019 | Auteur: Stefan Vermeulen | Beeld: Rogier Veldman

Hoe functioneert een coöperatie en met welke uitdagingen krijgen toezichthouders te maken? Drie commissarissen vertellen over toezichthouden op een model dat de toekomst heeft. ‘Er zijn veel verschillende belangen en iedereen op één lijn krijgen is onmogelijk.’

Het uitzicht vanuit de kantoortoren van bloemenveiling Royal FloraHolland in Naaldwijk is indrukwekkend: kassen zo ver het oog reikt. Commissarissen Petri Hofsté (Achmea, Rabobank) en Ben van der Veer (Koninklijke FrieslandCampina) zijn voor dit rondetafelgesprek naar het Westland gereden. Jack Goossens is hier thuis. Hij fungeert vandaag als gastheer: Goossens runt een kwekersbedrijf en is sinds drie jaar voorzitter van de raad van commissarissen (rvc) van Royal FloraHolland. Wat de drie bindt, is dat hun kennis over hoe coöperaties functioneren – wat ze sterk maakt en wat juist moeilijk is. 



Het functioneren van coöperaties, daar gaat het tijdens dit rondetafelgesprek over. Hoe ervaart u dat in uw rol als commissaris?
Hofsté gooit maar meteen de knuppel in het hoenderhok. Coöperaties zijn natúúrlijk anders dan ‘gewone’ bedrijven, zegt ze, maar ook weer niet zó anders. ‘Bij Rabobank en Achmea zie je aan alles dat het coöperaties zijn. Aan de medewerkers, de bedrijfsvoering, hoe men met vernieuwing van producten omgaat, welke maatschappelijke problemen er worden aangepakt. Maar tegelijk is het coöperatieve model geen excuus om niet ook gewoon een fatsoenlijk rendement te maken voor de leden.’
Van der Veer: ‘Bij FrieslandCampina merk je de coöperatieve gedachte echt in de bedrijfsvoering. Alle melk die de melkveehouders en dus de leden produceren, moet bijvoorbeeld door de coöperatie worden afgenomen. In de governance zijn bedrijfsvoering, directie en rvc formeel strikt gescheiden, toch zie je dat het coöperatieve gedachtegoed overal doorheen loopt. Er is veel meer verbondenheid van de leden met de organisatie, dat is een belangrijk verschil.’
Goossens: ‘Ik vind het lastig om alle coöperaties over één kam te scheren, want er zijn veel verschillende vormen. Ik denk wel dat het referentiekader altijd hetzelfde is: je bent die coöperatie ooit begonnen om samen iets te bereiken. Het is inderdaad zo dat je gewoon een gezond bedrijf moet kunnen draaien. Maar winst is niet de primaire doelstelling van de coöperatie.’

U houdt alledrie toezicht bij coöperaties. Hoe ziet die rol er precies uit?
Hofsté: ‘Nou, om te beginnen is het werk veel intensiever dan bij andere organisaties.’
Van der Veer: ‘Dat komt doordat er meer moet worden gecommuniceerd met de achterban. De leden betrekken bij de strategie, dat is inderdaad intensiever. Vergeleken met andere commissariaten kost het veel meer tijd. Voor de organisatie heeft dat intensieve contact voordelen: je kunt constructief met je leden overleggen over bepaalde dilemma’s, samen nadenken over de strategie. Dat geeft een enorme betrokkenheid. Als je het goed doet, pluk je daar echt de vruchten van.’

Hoe werkt dat dan precies? Betekent een coöperatie niet dat er heel veel verschillende belangen op één lijn gebracht moeten worden?
Goossens: ‘Dat hoeft niet, iedereen op één lijn brengen is ook onmogelijk. De vraag is hoe je de leden meekrijgt. De bedrijfstop is een driehoek: het bestuur, de toezichthouder en de leden. Dat kunnen alle leden zijn, of een afvaardiging daarvan. Binnen die driehoek wordt het spel gespeeld. Als bestuurders dat goed spelen, helpen ze het bedrijf echt vooruit. De sectorkennis van de leden en de professionaliteit van de commissarissen kunnen de bestuurders helpen om een heel krachtige organisatie te bouwen. De leden zijn uiteindelijk ook gewoon ondernemers: die willen vooruit. Ze gaan echt geen vernieuwingen dwarsbomen die goed zijn voor het bedrijf. Als je hen er op een goede manier bij betrekt, krijg je zo 80 procent van de leden mee. Dat spel lijkt misschien complex en kost zeker tijd. Maar met dit model kun je op korte termijn flinke stappen zetten, die meteen draagvlak hebben binnen de achterban.’
Van der Veer: ‘Je moet als bestuurder inderdaad het vertrouwen hebben dat je bij veranderingen de steun van die leden kunt krijgen. Je moet die achterban meenemen. Het probleem duidelijk schetsen, maar ook weer niet te snel gaan, want dan kunnen ze afhaken. Je moet daar in mijn ervaring de tijd voor nemen.’
Hofsté: ‘De vraag is ook: wat versta je onder snelheid? De planvorming en strategievorming, ja, op die vlakken kost het meer tijd om iedereen mee te krijgen dan bij andere organisaties. Maar vervolgens gaat de implementatiefase een stuk sneller. Want dan heb je iedereen al aan boord. In feite is die eerste fase al zo goed doordacht, dat wanneer je problemen tegenkomt bij de implementatie, de leden zullen zeggen: wij gaan meehelpen het op te lossen.’
Goossens: ‘Precies. Op zulke momenten gaat het systeem voor je werken. Als je de leden vanaf het begin bij het veranderingsproces betrekt en aantoonbaar bijstuurt op basis van hun input, dan voelen ze zich mede-eigenaar van het probleem. En van de oplossing. Wij werken bij Royal FloraHolland met regieteams: een divers samengestelde groep van leden en het bedrijf werken samen heel actief aan de oplossing van een bepaald probleem. Dat is een spannend proces, want als rvc sta je erbij en kijk je ernaar.’
Hofsté: ‘Dat is best spannend, inderdaad.’
Goossens: ‘Toch is dat essentieel: als rvc zoveel vertrouwen in de collectieve intelligentie van je leden hebben, dat je het veranderingsproces voor je kunt laten werken. Al werkt dat in de financiële sector natuurlijk weer anders dan in de sierteelt.’

Is dat zo?
Hofsté: ‘Ook bij Rabobank is bij de vernieuwing van de coöperatie het vraagstuk: durf je een groep leden een belangrijke rol te geven? Bij Achmea is de structuur weer iets anders, maar ook daar vragen we ons af: hoe betrekken we de leden bij het verzekeringsbedrijf? Twee jaar geleden is de organisatie met een experiment gestart waarbij groepen leden samen met medewerkers zijn gaan verkennen: waar hebben de leden behoefte aan op het gebied van oudedagsvoorziening, het klimaatvraagstuk en schadeverzekeringen? Dat leidt dan weer tot plannen voor nieuwe producten en diensten.’
Van der Veer: ‘Ik merk bij FrieslandCampina wel dat de verschillen tussen leden groter worden. Vroeger waren het voornamelijk familiebedrijven. Nu nog steeds wel, maar je ziet ook grotere bedrijven ontstaan, met veel meer melkkoeien en dus veel meer omzet. Hierdoor ontstaat meer discussie tussen leden onderling. Sommige boeren kunnen flink investeren, anderen vragen zich af hoe ze zich kunnen voorbereiden op de toekomst. Dat kun je als coöperatie niet helemaal oplossen.’
Goossens: ‘Die verschillen kun je niet wegnemen, je kunt wel op een transparante manier met die ongelijkheid omgaan. Bij onze coöperatie is het omzetverschil tussen het grootste en kleinste lid een factor 100.000, dat is fors. Toch maakt dat de coöperatie juist zo mooi: de groten versterken de kleintjes, en andersom.’

Er is op dit moment veel belangstelling voor nieuwe vormen van coöperaties. Hoe toekomstbestendig is dit model volgens u?
Van der Veer: ‘Er zijn inderdaad ondernemingen die in hun eentje niet kunnen bereiken wat ze via een coöperatie wel kunnen. Dat geldt voor de energiesector, maar het zou voor meer sectoren kunnen gaan gelden. In de melkveehouderij blijft het model zeker functioneren.’
Hofsté: ‘Als je je maar blijft vernieuwen. Bestuurders moeten zichzelf constant afvragen: welk maatschappelijk vraagstuk is voor onze leden aan de orde? Kunnen wij daar een bijdrage aan leveren vanuit het bedrijf dat we zijn en zijn wij daar als coöperatie ook mee bezig?’
Van der Veer: ‘Het model is de afgelopen 20 jaar geëvolueerd. Je kunt niet met 12.000 melkveehouders bij elkaar komen, dus die zeggenschap is gedelegeerd naar kringen met 200 leden. Je moet dus inderdaad vernieuwen, maar de kerngedachte is volgens mij nog altijd heel sterk.’
Goossens: ‘Voor consumenten die in hun lokale gemeenschap iets willen bereiken, op het gebied van zorg of energie bijvoorbeeld, is de coöperatie een geweldig model om dingen van de grond te krijgen. Je creëert echt een meerwaarde. Daarom zie je het aantal coöperaties in Nederland op dit moment ook exploderen, met name op maatschappelijk gebied.’

Is het niet lastig voor coöperaties om op de langere termijn echt scherp te blijven? We hebben het gehad over vernieuwing, maar is de druk bij beursgenoteerde bedrijven om op tijd te vernieuwen niet veel groter?
Goossens: ‘Het is bij coöperaties de kunst om de buitenwereld naar binnen te brengen. Door ook commissarissen van buiten de organisatie aan te stellen, bijvoorbeeld. En binnen het bedrijf heb je professionals nodig die in samenwerking met de leden aan de vernieuwing kunnen werken. Het moet een combinatie van professionaliteit en sectorkennis zijn.’

Wat als die belangen botsen? Neem FrieslandCampina: de leden willen allemaal hun bedrijf overeind houden, terwijl in de buitenwereld klinkt dat het in de toekomst anders zal moeten.
Van der Veer: ‘Daar zit spanning tussen, het is belangrijk om dat ook bespreekbaar te maken. Je moet er niet met een bocht omheen lopen. Zo’n stikstofcrisis, die kun je wel verzwijgen, maar dat helpt niet. Ik denk dat, bij een goede aanpak, boeren juist zullen zeggen dat ze de kracht van de coöperatie erbij nodig hebben. Om gezamenlijk pijnlijke beslissingen te kunnen nemen, als krachtige stem richting Den Haag. En om nog even op de vorige vraag terug te komen: coöperatieleden zijn juist heel erg op de lange termijn gefocust. Het zijn vaak familiebedrijven, die in generaties denken. Daarom zijn ze ook heel erg bereid om in de toekomst te investeren. Eén minder kwartaal, dat vinden ze niet zo erg, als de lange termijn maar goed is.’
Hofsté: ‘Bij zowel Rabobank als Achmea merk ik ook iets anders: coöperaties hebben op dit moment een grote aantrekkingskracht op jonge werknemers. Bij het werven van mensen is die bedrijfsvorm echt een plus. Ze kiezen niet meer voor het hoogste salaris, maar voor een organisatie met een duidelijke purpose, gekoppeld aan een langetermijnvisie. De generatie die nu van de universiteit komt, wil graag in een maatschappelijk relevante context werken, niet meer voor bedrijven die alleen voor de winst gaan.’

Geldt dat ook voor de bestuurders en commissarissen?
Van der Veer: ‘FrieslandCampina heeft bij de zoektocht naar een ceo heel duidelijk gekozen voor een professional van buitenaf, die ook echt belangstelling heeft voor het coöperatieve deel. Als een ceo niet met de boerenleden kan praten, er geen begrip voor heeft dat sommige beslissingen de leden in hun portemonnee kunnen raken, dan slaagt hij of zij niet.’
Hofsté: ‘Je hebt echt professionals nodig die bevlogenheid voelen bij het doel van de coöperatie. Ze moeten de vaardigheid bezitten om voortdurend met de leden in gesprek te zijn, daar open voor te staan. Bij zowel Achmea als Rabo heeft iedereen heel bewust ja gezegd tegen die rol.’
Goossens: ‘Bij Royal FloraHolland is de directie tevens de bestuurder van de coöperatie. Onze rvc bestaat op dit moment uit zes leden uit de sector en drie externen. Het lijkt ons een goed idee om die verhouding aan te passen naar vijf-vier, gezien de veranderingen die zich op dit moment in de omgeving voordoen. Digitalisering, transformatie van de logistieke stromen, organisatietransitie, de maatschappelijke discussie over duurzaamheid en energiegebruik: die thema’s moeten allemaal naar binnen gebracht worden. Daar kunnen we meer input van buitenaf bij gebruiken. Die balans kunnen we nog verstevigen.’
Van der Veer: ‘Vergeet niet dat het best lastig is om bestuurder of toezichthouder bij zo’n grote organisatie te zijn. Nieuwe rvc-leden hebben vaak een groot bedrijf en ze hebben vaak een academische opleiding genoten, maar het overzien van de hele organisatie is desondanks een enorme uitdaging. De internationale context, de complexiteit, de digitaliseringsproblematiek: dat is bijna een ander beroep. Je hebt daar een behoorlijk onboarding-programma voor nodig. De aanwezigheid van deze mensen in de rvc is zeer gewenst, sterker nog: je móet ze hebben, maar hier moet je als organisatie wel alert op zijn.’
Goossens: ‘In mijn ervaring heb je er als nieuwe commissaris wel een jaar voor nodig – en dan ben je nog vlot. Van kweker naar de rvc, dat is een behoorlijke stap. Echt betrokken worden bij de toekomstige ontwikkelingen, dat vergt een ander niveau. Het is wel een heel mooie uitdaging.’

Dit rondetafelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 01 2020.

Ben van der Veer

Geïnterviewd: Ben van der Veer

Petri  Hofsté

Geïnterviewd: Petri Hofsté

  • > Commissaris   Pon Holdings B.V.
  • > Bestuurslid   Stichting Capital Amsterdam
  • > Commissaris   Rabobank
  • > Commissaris   Achmea Investment Management
  • > Commissaris   Achmea
  • > Commissaris   Fugro N.V.
  • > Voorzitter bestuur   Nyenrode Foundation
  • > Bestuurslid / penningmeester   Vereniging Hendrick de Keyser
Jack  Goossens

Geïnterviewd: Jack Goossens

  • > Commissaris (voorzitter)   Coöperatie Royal FloraHolland U.A.
  • > Eigenaar   Gova B.V.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

magazines_artikelen/Dikkers-balans06v.jpg

‘Ik wil niet kiezen tussen verschillende sporten’

Hessel Dikkers, cio van NS, beoefent verschillende sporten, die wat hem betreft samenhangen. Bewegen vindt Dikkers in deze tijd erg belangrijk, maar hij doet het vooral recreatief. Een lichte competitiedrang is hem echter niet vreemd. ‘Ik wil wel een beetje meekomen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Kemenade-balans05v.jpg

'Het lopen kan ik niet missen'

Carlo van Kemenade is fanatiek marathonloper, maar kreeg last van een blessure. Halve marathons rent hij nog wel en hij wil snel weer een hele marathon lopen. ‘Australië is het enige continent dat ik nog mis, ik móét die marathon gelopen hebben.’

lees artikel
magazines_artikelen/RT YCA 250A.jpg

Young Captains in crisistijd: Eric Jones, Nicoline van Leersum en Dustin Woodward

In deze tijd van crisis kunnen jonge leiders meer dan ooit laten zien wat ze waard zijn en pal voor hun mensen gaan staan. Maar hoe toon je daadkracht als er ingewikkelde beslissingen met verstrekkende gevolgen gemaakt moeten worden, niet zelden op basis van onvolledige informatie? ‘Deze crisis is een keiharde confrontatie.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook