Financiële stroomlijning als strategie

Daarbij gaat de scope tegenwoordig verder dan alleen accounting. Ook reporting en control-functies worden steeds vaker in een fssc ondergebracht. Dat bundelen van financiële processen heeft voordelen, maar luistert nogal nauw. Centralisatie leidt namelijk snel tot harmonisatie en standaardisatie; zaken die niet altijd een gunstige invloed hebben op flexibiliteit, wendbaarheid en innovatievermogen van de onderneming. En horen strategisch getinte financiële processen wel thuis in een shared service center? Een rondetafeldiscussie over de voor- en nadelen van fssc’s.

STANDAARDISATIE
Rens Blankers (Forward Finance Consultancy) lijkt de aangewezen persoon om de positie van de financiële functie binnen de organisatie in (toekomst)perspectief plaatsen. Blankers was betrokken bij het opzetten van een aantal fssc’s voor Philips op offshore-locaties. In een latere fase werd de overstap naar complete outsourcing van backoffice-activiteiten gemaakt. ‘De druk op de financiële functie binnen de organisatie neemt toe’, zo stelt Blankers. Processen stroomlijnen en transparant maken en natuurlijk kosten besparen: er zijn voldoende motieven om voor een fssc te kiezen. Plat uitbesteden om snel veel kosten te besparen, is echter een al lang gepasseerd station. Blankers: ‘Het fssc binnen Philips zorgde voor een enorme verbetering in de financiële functie. Het gaat om veel meer dan alleen het verhuizen van jobs naar lagelonenlanden.’

Roland de Jong (SBM Offshore) kan zich wel vinden in dat rijtje voordelen: ‘Met een goed ingericht financieel shared service center kun je inderdaad kostenvoordelen realiseren, je financiële slagkracht neemt toe door standaardisatie van processen, het opleiden van mensen voor die activiteiten gaat beter je krijgt in grotere ssc’s meer mogelijkheden om aan back-up en succession planning te doen. Echter, juist omdat je in een fssc een aantal zaken probeert te combineren, zijn er ook nadrukkelijk voorwaarden aan verbonden.’

GRONDSTOF
Ook Jan-Oege Goslings (Boskalis) herkent de argumenten van De Jong: ‘Standaardisatie geeft rust, mensen kunnen zich beter concentreren op het gebruik van informatie om sturing te geven, in plaats van het produceren van informatie. Ik zie de plaats van een fssc dan ook vooral aan de basis van financiële processen.’ Daarnaast ziet Goslings voordelen op het vlak van competenties: binnen een fssc kunnen financiële professionals zich beter ontwikkelen en kunnen controllers zich toeleggen op analyse en managementinformatie, om waarde toe te voegen aan de business.

De ervaringen van Ton van Veen (Jumbo) maken duidelijk dat het nadenken over fssc’s begint bij het strategie- en structuurvraagstuk. ‘Beide supermarktformules binnen Jumbo Groep Holding, zowel C1000 als Jumbo, worden in behoorlijke mate centraal aangestuurd. Dat biedt de mogelijkheid om processen beter en efficiënter te organiseren. Voor het aansturen van een retailbedrijf is uniformiteit in financiële processen cruciaal, bijvoorbeeld om te kunnen benchmarken. Informatie is niet alleen een hulpfactor, de point of sale-informatie uit bijvoorbeeld de kassasystemen van Jumbo is een grondstof voor het bedrijf en daarmee van grote strategische waarde. Het gaat ons daarnaast om het leveren van toegevoegde waarde: hoe kunnen we de business ondersteunen met enerzijds het uit handen nemen van financiële zaken en anderzijds het aanleveren van de juiste managementinformatie?’

De visie van Koen Beeckmans (Cofely) sluit hierop aan: ‘Een van de doelstellingen van een fssc is het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening: voldoen aan de verwachtingen en aan de afspraken met interne en externe stakeholders, dit tegen de laagste total cost of ownership.’

STRATEGISCHE FIT
Een ssc moet goed aansluiten op de ondernemingsstrategie, ook wanneer de omstandigheden snel kunnen veranderen. ‘Een ssc kan uitstekend in de strategie van een onderneming passen,’ vindt De Jong. ‘Een ssc kan operational excellence bieden in de transacties, product leadership voor zaken als rapportages, standaarden en systemen en customer intimacy voor de specifieke business analyses en support. Het ssc hoeft geen einddoel te zijn. Het kan ook de grote stap zijn waardoor de onderneming erin slaagt te focussen op datgene waar men goed in is.’

Steeds meer bedrijven blijven de concurrentie de baas door te innoveren via het businessmodel. Bij sommige bedrijven lijkt dat moeilijk samen te gaan met typische ssc-concepten als standaardisatie, efficiency en harmonisatie. Goslings: ‘Bij Boskalis speelt mee dat we een gecentraliseerde, kapitaalintensieve organisatie zijn, die wel middels gestandaardiseerde processen wordt aangestuurd, maar waar de primaire processen en risico’s uiteenlopend van aard zijn en sterk projectgericht. Wat is de standaard informatiebehoefte en welke informatiebehoefte hoort specifiek bij een bepaald project? Ook ontstaan er zo nu en dan nieuwe businessprocessen – zo zijn we onder andere na acquisities in toenemende mate betrokken bij de verhuur van maritiem materieel.

Het inrichten van je processen en organisatie is een deel van je strategie, dat maakt je slagvaardig. Dat moet wel ondersteund worden door een fssc.’ Ook Van Veen erkent het belang van de strategische fit: ‘Een ssc kan alleen succesvol zijn als het ondersteunend is aan de strategie, het zal dus mee moeten ontwikkelen met de business. Het ssc is geen doel op zich – we maken niks, we verkopen niks – we ondersteunen en controleren de business.’

WEERSTAND
Strategisch ingebed of niet, het opzetten van een fssc kan worden gezien als een proces van organisatieverandering. En waar veranderd wordt, is weerstand aan de orde. Dat verklaart ook mede waarom er aardig wat tijd nodig is om de vruchten te plukken van een ssc. Bij Jumbo werkt het fssc zowel voor de eigen Jumbo/C1000-organisatie als voor de aangesloten franchisenemers, stuk voor stuk ondernemers met een mkb-karakter. Deelname aan het ssc is voor franchisenemers (nog) niet verplicht. Van Veen: ‘Bij C1000 was men al verder, daar voeren vrijwel alle ondernemers hun administratie via het fssc. Binnen de Jumbo-organisatie bestaan ook franchisenemers, waar nu mee wordt overlegd. Franchisenemers willen bijvoorbeeld weten wat het fssc allemaal met de informatie doet.’

‘In Nederland zie je meer interne weerstand tegen een ssc naarmate organisaties minder hiërarchisch gestuurd worden,’ is de ervaring van Blankers. ‘Bij het opzetten van ssc’s is change management een belangrijk aspect.’ Het opzetten van een fssc wordt lastiger naarmate een organisatie meer ingericht is op basis van een decentrale P&L, aldus Beeckmans. ‘Een van de belangrijkste uitdagingen is dat daar de integratie van businessprocessen verstoord wordt door de implementatie van een ssc.’

DIALOOG
Hoe bepaal je de scope van een fssc? Welke taken komen wel en niet bij het ssc te liggen? Blankers maakt bij de bepaling van de scope het onderscheid tussen rule-based en judgement-based activiteiten. ‘Bij het opzetten van het fssc voor Philips is destijds gekozen voor een transactionele benadering – bij uitstek geschikt voor een backoffice of een outsourcingoplossing. Met goede werkinstructies kun je het dan ‘wegzetten’ in India. Bij judgement-based processen gaat het om adviezen en analyses die zo dicht op de business zitten dat je er als ssc vanaf zou moeten blijven.’

Ook Goslings en Beeckmans betwijfelen of je judgement-based activiteiten zomaar kunt onderbrengen in een ssc. ‘Je komt dan in de buurt van business control. Bij offshoring of insourcing zijn het wellicht nog je collega’s, maar bij outsourcing staan de medewerkers feitelijk buiten je bedrijf. Je kunt moeilijk verwachten van medewerkers van een fssc dat ze zoveel businesskennis hebben dat ze zowel rule-based als judgement-based kunnen werken.’

Bij het bepalen van de scope kan meespelen dat er verschillen bestaan tussen de businessunits van de onderneming – bijvoorbeeld in behoeften of in maturiteit. De Jong: ‘Dan is belangrijk te weten wat je stuurinformatie is. Wat heb je nodig, wat zijn de verschillen tussen je businessunits en wat zijn de kosten daarvan?’ Beeckmans: ‘Niet iedere businessunit heeft daarbij de zelfde maturiteit. Er kunnen dus tempo- of niveauverschillen ontstaan tijdens het traject van het opzetten van een ssc, terwijl je uiteindelijk toch streeft naar uniformiteit.’

EIGENAARSCHAP
Van Veen wijst op een ander gevolg van de scope. Wanneer je te veel verantwoordelijkheden op het gebied van control bij de business weghaalt en die verantwoordelijkheden vervolgens centraliseert in een ssc, bestaat het risico dat de business geen verantwoordelijkheid meer wil of kan nemen voor cijfers. ‘De business kan bijvoorbeeld zeggen dat ze de juiste analyses niet krijgen en daarom niet verantwoordelijk kunnen zijn.’ De scheidslijn moet zo gelegd worden, dat de business goed in staat is haar accountability in te vullen. ‘Uiteindelijk is de businessmanager altijd verantwoordelijk voor de informatie.’

Mogen leden van de raad van bestuur er zomaar bij als ze iets willen weten? ‘Hoe meer transparantie, hoe beter’, aldus Goslings. Het bereiken van die transparantie zal voor sterk gedecentraliseerde ondernemingen wellicht een opgave zijn, zo kan Beeckmans zich voorstellen, maar: ‘Als een rvb geen toegang krijgt, zou ik mij zorgen maken.’ In de praktijk zul je afspraken moeten maken, benadrukt Van Veen met een voorbeeld: ‘Je moet alles kunnen inzien over de decentrale business, maar je moet die toegang wel structureren en het eigenaarschap respecteren. Het kan niet zo zijn dat de cfo eerder weet hoe het met een franchisenemer gaat dan die franchisenemer zelf.’

GEEN WEG TERUG
Ook al ligt het ownership van een ssc in de business, de vraag blijft wie er uiteindelijk feitelijk in control is. Beeckmans: ‘Het fssc is een onderdeel van je financiële gezondheid en van je interne controle. Dat is iets waar een audit committee zich terecht mee bemoeit.’ Ook De Jong heeft de ervaring dat de rvc met name aandacht heeft voor de governance en de inrichting van processen. ‘Denk aan: wanneer stel je joint review boards in, wie zijn daarbij aanwezig?’ Bij outsourcing speelt ook een ander belang mee. ‘Een outsourcepartner’, aldus Blankers, ‘heeft een eigen agenda: die wil geld verdienen aan de klus. Wie zorgt ervoor dat er gepraat wordt over de kwaliteit van de dienstverlening? Daar heeft Philips vooraf goed over nagedacht. Er is een goverancestructuur opgezet op verschillende niveaus, bestaande uit boards die bijeenkwamen en spraken over budget, investeringen en innovaties.’ Maar het is de business die aan de knoppen moet kunnen zitten, onderstreept Blankers, anders ontstaat er weerstand. Het audit committee van Philips heeft zich wel nadrukkelijk beziggehouden met de vraag naar de scope van het ssc: ‘Het was het belangrijkste change element, met name vanuit risicoperspectief: als er meer hoogwaardig werk naar een fssc gaat waar al tweeduizend medewerkers zitten, dan is er geen weg terug. Dat is een traject van meerdere jaren waar het audit committee bovenop zat.’

RUGGENGRAAT
Wanneer er een fssc bestaat, is het ook de vraag waar de interne auditfunctie wordt ondergebracht. Blankers vindt internal audits een stap te ver gaan, maar KPMG – de externe accountant van Philips – was ‘zeer geïnteresseerd in de rule-based controlevoorzieningen van het fssc.’ Daarmee wordt de onafhankelijkheid gewaarborgd; er is geen controller meer die iedere maand in staat is bepaalde posten in zijn resultatenrekening wat gunstiger of ongunstiger voor te stellen: de calculatie wordt losgemaakt van de emotie van resultaatverantwoordelijkheid.

Bij Jumbo zit de controlfunctie niet in het fssc, maar ‘wel heel dicht er tegenaan. Het maakt de ruggengraat van je interne auditfunctie sterker. Een fssc heeft alleen kans van slagen als het logisch volgt op de business-strategie en goed aansluit op de governance. Dat begint bij de raad van bestuur. Als de rvb gelooft in decentralisatie, het zo laag mogelijk beleggen van verantwoordelijkheden, dan wordt het lastig voor een cfo om een fssc op te zetten,’ aldus Van Veen. Een rvb zal over het algemeen op zijn eigen manier naar informatie uit een fssc kijken. ‘Er wordt eerst naar de topline gekeken en pas daarna naar de afzonderlijke drivers, de projecten,’ licht Goslings de situatie bij Boskalis toe. ‘Er is bij de ceo vooral behoefte aan zekerheid over de onafhankelijkheid van informatie. Dat vraagt om een goed werkend rule-based apparaat, nog voordat judgement in beeld komt.’

KWETSBAAR
Geleidelijk wordt zichtbaar dat de wijze waarop organisaties worden bestuurd, aan het veranderen is. Beeckmans: ‘Het fssc sluit aan op de trend dat alles meer end-to-end, meer integraal en transparanter wordt. De value chain wordt steeds duidelijker in kaart gebracht.’ Goslings ziet het fssc als een van de resultanten van de economische situatie van de afgelopen jaren: de top van het bedrijf kan zich geen verrassingen meer veroorloven. ‘Recente voorbeelden bij een aantal grote Nederlandse ondernemingen spreken boekdelen: een decentraal georganiseerd bedrijf met wereldwijd redelijk autonoom opererende businessunits is kwetsbaar. Op het hoofdkantoor is dan onvoldoende informatie beschikbaar over lokaal werkkapitaal, zoals liquiditeit en onderhanden werk.’

Zowel Blankers als De Jong hebben recent te maken gehad met die meer nadrukkelijke vraag naar transparantie. De Jong: ‘Wij hebben net nieuw kapitaal aangetrokken. Daarbij worden ook eisen gesteld aan transparantie, niet alleen over beschikbaarheid van cijfers, maar ook hoe ze tot stand komen.’ Blankers: ‘Ik heb veel te maken met private equity en daar staan shared service centers gewoon op het lijstje.’

LIGHTS OUT
Hoe ontwikkelt het fssc zich verder – wat maakt straks bijvoorbeeld het verschil voor de kostenreductie: Standaardisatie? Economy of scale? Kennisdeling? Beeckmans: ‘Bij een shared service center denken we vaak aan een bepaalde plek, maar het kan uiteindelijk ook virtueel worden, bijvoorbeeld nadat standaardisatie en harmonisatie met succes zijn doorgevoerd. Dat zou een volgende fase kunnen zijn.’

De Jong werpt een blik in de toekomst: ‘Niet alleen in finance, maar ook in andere disciplines zullen processen worden losgemaakt uit de business. Dat stelt eisen aan de wijze van samenwerking binnen organisaties: op sommige momenten wil je disciplines toch fysiek bij elkaar hebben en op andere momenten juist fysiek bij de business. Daarnaast zal standaardisatie de komende vijf jaar een belangrijk thema blijven.’

Staan er investeringen op de fssc-agenda, zowel voor mensen als systemen? Daarover is Beeckmans helder: ‘Veel van wat er nu nog in ssc’s zit, zal geleidelijk verdwijnen en wordt opgelost door IT. Eigenlijk zou het vandaag al zo moeten zijn dat een aankoop in een supermarkt automatisch leidt tot het genereren van cijfers tot en met je cashflow-overzicht.’

Beeckmans denkt dan ook dat het fssc over vijf tot tien jaar een lights out shared service center zou kunnen worden: een ssc waar uiteindelijk geen mensen meer werken en waarbij technologieleveranciers uiteindelijk de ontwikkeling van het rulebased fssc aandrijven in volledige end-to-end processen. Of zoals Blankers terugblikt: ‘Philips heeft jaren geleden al gekozen om over te gaan van een captive naar outsourcepartner Infosys. Dat bedrijf is voor het grootste deel een IT-bedrijf, het levert een platform waarop je kunt meeliften.’

Hans Strikwerda is bedrijfskundige, partner bij adviesbureau Nolan, Norton & Co en hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam.

Deze rondetafeldiscussie over financieel shared serice centers is gepubliceerd in Management Scope 05 2013.