Rvb Ordina: 'Wij geloven in gelijkwaardigheid en machtsspreiding'

Ze bellen meerdere keren per dag met elkaar. Breedveld volgde in 2011 Ronald Kasteel op als ceo van Ordina, na een loopbaan van vijftien jaar bij The Boston Consulting Group. Ook de roots van Jolanda Poots-Bijl liggen in de consultancy: ze begon haar carrière bij Accenture, waarna bestuursfuncties volgden bij ProRail, Connexxion en VolkerWessels. Begin dit jaar verliet ze het bouwbedrijf om cfo te worden van Ordina. Naast haar positie als cfo fungeert ze in de praktijk als chief operating officer, net zoals Breedveld voortdurend switcht van de e van ceo naar de o van coo.

Een bestuurlijk en operationeel duo dus. Onder de tweekoppige raad van bestuur hangt een executive committee van acht directeuren, waar­mee eens per maand wordt vergaderd. Een gebalanceerd governancemodel om strak te kunnen sturen op de strategische doelen. Dit moet Ordina weer op de kaart zetten, na een aantal moeilijke jaren voor het ICT-bedrijf.

Na zijn benoeming startte Breedveld een herfinanciering en een reorganisatie om de balans op orde te krijgen en de smallcap uit de rode cijfers te krijgen. Over het eerste halfjaar van 2013 werd nog verlies geleden, maar het derde kwartaal liet Ordina – dat dit jaar vier decennia bestaat – een lichte omzet- en resultaatverbetering zien, mede door een ambitieus kostenbesparingsprogramma van acht miljoen euro per jaar.

Daarnaast zetten Breedveld en Poots-Bijl in op groei. Als lokale ICT-speler – die bewust alleen actief is in de Benelux – wil Ordina zich onderscheiden van de mondiale concurrentie door snellere dienstverlening, een betere cultural fit, uitgebreide kennis van de business van de klant en dus meer client intimacy. Ordina ziet voor zichzelf grote kansen en ook de maatschappelijke opdracht om met ICT te bouwen aan een betere wereld. In die visie moet ICT weer voor mensen werken in plaats van andersom. Dat wil het bedrijf bereiken door samen (met de klant) duurzaam te innoveren.

Dat ‘samen’ geldt ook voor de manier waarop jullie het bedrijf aansturen. Waarom dit ‘duale’ bestuursmodel?
Breedveld: ‘Bij de zoektocht naar een opvolger voor de vorige cfo hanteerden we twee uitgangspunten. Het moest allereerst een vrouw zijn, voor meer diversiteit in het team. Ik heb tegen de commissarissen gezegd: laten we dan ook niet met mannen gaan praten. Anders krijg je een lijst met acht mannen en twee vrouwen en dan wordt het toch weer een man. Daarnaast wilden we vooral een goede bestuurder, die toevallig ook cfo is. Zo krijg je een sterk team. De governance in de Nederlandse bestuurskamers is aan het veranderen. Vroeger bestond een raad van bestuur vaak uit vijf mensen: een ceo, een cfo en drie operationele bestuurders. Tegenwoordig zie je vaak kleinere raden van bestuur, met alleen een ceo en een cfo en daaronder een executive committee. Dat vraagt om een andere dynamiek dan een bestuursorgaan met vijf mensen. De afgelopen tien jaar was het Angelsaksische bestuursmodel dominant: de ceo is de baas, punt. In een kleine raad van bestuur moet er juist sprake zijn van een goede balans voor een evenwichtigere besluitvorming en beter bestuur.’
Poots-Bijl: ‘Wij beschouwen onszelf als een rvb-team nieuwe stijl. We geloven allebei in gelijkwaardigheid en machtsspreiding om te komen tot die gebalanceerde besturing. Bij bedrijven in problemen blijkt vaak sprake van een traditionele rolverdeling: de cfo rent achter de ceo aan en houdt zich primair bezig met de boekhouding. Hij is niet gelijkwaardig en kan daardoor niet op het juiste moment bijsturen. Voor mij is een goede cfo iemand die verbinding kan maken tussen de business en de cijfers. Die cijfers vormen immers slechts een reflectie van de dagelijkse werkelijkheid, van gedrag van mensen. Een goede cfo is dus een businesspartner, die het bedrijf mee helpt aansturen. Zo zit ik hier ook aan tafel.’

Maar als Stépan als ceo bijvoorbeeld een grote investering wil doen, neemt u dan wél uw klassieke traditionele cfo-rol aan?
Breedveld: ‘In die klassieke rolopvatting is de ceo altijd de ambitieuze man of vrouw van de weidse vergezichten en de grootse, meeslepende plannen en de cfo de man of vrouw die zich conservatief opstelt en een remmende factor vormt. In die karikatuur herkennen wij ons niet. Die rollen kunnen net zo goed omgedraaid zijn.’
Poots-Bijl: ‘We beslissen samen over investeringen. Als ik geloof dat een investering goed is voor het bedrijf, dan zie ik het juist als mijn taak om ervoor te zorgen dat we het benodigde geld bij elkaar krijgen. In dat samenspel kan het zomaar gebeuren dat Stépan ’s nachts wakker wordt met een idee voor de financiering. Of ik met een idee voor de business. We voelen ons als bestuurders even verantwoordelijk voor de drieduizend medewerkers, die van Ordina afhankelijk zijn.’

Vormen jullie een joint ceo-schap en zijn jullie daarmee inwisselbaar? En wie is dan het boegbeeld?
Breedveld: ‘We vormen een team. Natuurlijk brengen onze rollen als ceo en cfo een bepaalde rolverdeling met zich mee. Bovendien zit ik inmiddels drie jaar in de ICT-wereld en bij Ordina en Jolanda pas acht maanden. Daardoor ben ik wellicht meer het boegbeeld. Maar inwisselbaarheid is wel onze intentie. We spelen immers ook allebei de rol van coo.’
Poots-Bijl: ‘Dat regelt zich op natuurlijke wijze. We zijn andere persoonlijkheden. Soms ben ik het boegbeeld, bijvoorbeeld als topvrouw. We worden allebei voor andere dingen uitgenodigd, ook intern.’

Als jullie bij wijze van spreken twee handen op een buik zijn, hoe zit het dan met de checks and balances aan de top?
Poots-Bijl: ‘Wij zijn geen twee handen op een buik. We zijn complementair aan elkaar. Verder is er een brede machtsspreiding door een executive committee met acht leden. Die mannen en vrouwen hebben directe invloed op de business, zij zijn de mensen die de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf aansturen. En tot slot hebben we een adequate en betrokken raad van commissarissen.’

Commissarissen zijn vaak bang dat ze door een executive committee te ver af komen te staan van de operatie.
Breedveld: ‘Dat kan een gevaar zijn als je te maken hebt met dat oude bestuursmodel: een dominante ceo en een volgzame cfo. Als dat de enige mensen zijn met wie je als commissarissen praat, is dat inderdaad levensgevaarlijk. Wij hebben niet alleen een gebalanceerde raad van bestuur, maar ook commissarissen die vrij dicht op de business zitten. Jolanda en ik hebben regelmatig contact met de rvc-leden. Ook organiseren we naast de formele rvc-vergaderingen workshops met een vrije agenda. Zo kun je als bestuur en commissarissen het echte gesprek aangaan, zonder druk van notulen. Leden van het exco verzorgen bij toerbeurt ook presentaties tijdens de commissarissenvergadering en zijn twee keer per jaar aanwezig bij lunches en borrels. We betrekken de commissarissen ook bij benoemingen in het exco.’
Poots-Bijl: ‘De leden van het exco staan ook voor hun eigen mening, het zijn geen ja-knikkers. Zelf heb ik soms ook een andere mening dan Stépan en dan zeg ik dat ook gewoon. Die spreiding van meningen en macht zou mij als commissaris juist geruststellen.’

Waarom zijn jullie als raad van bestuur zo operationeel gericht?
Breedveld: ‘Grote ICT-projecten zijn eigenlijk grote veranderingsprocessen. Er is weinig verschil met de reorganisaties waarmee ik me bij BCG bezighield, alleen speelt ICT toevallig een grote rol als trigger en enabling factor. Vroeger werden al die veranderingsprojecten, ook bij Ordina, gedelegeerd aan een ICT-projectmanager. Terwijl je als rvb juist bovenop belangrijke projecten moet zitten om samen met de klant leiderschap te tonen en één à twee keer per maand een projectreview te doen: waar staan we, wat zijn de issues? Wij zitten als rvb daarom in de stuurgroepen van een selectief aantal projecten, waarbij we ook echt inhoudelijk betrokken zijn. De belangrijkste projectmanagers rapporteren ook direct aan ons. Onze bestuursstijl is dus veel operationeler geworden, ja.’
Poots-Bijl: ‘Wij zoeken een balans tussen bestuurlijke verantwoording aangevuld met een goede operationele aansluiting. Door betrokken te zijn bij de operatie leer je het bedrijf goed lezen en houd je grote projecten en de bijbehorende risico’s beter in de vingers. In de fysieke bouwwereld waar ik vandaan kom, is overeenstemming over wat en hoe er gebouwd moet worden al moeilijk. Maar je weet wél dat een viaduct aan de ene kant van de weg begint en aan de andere kant moet uitkomen. In de bouw van digitale systemen zie je in de programmeerfase niet gemakkelijk wat er gebeurt en kun je dus tussentijds moeilijk bijsturen. Je merkt pas dat er iets mis is, als het systeem al af is. Vaak komt dat doordat er aan de voorkant te weinig begrip is. Er wordt zoveel geld verspild, omdat ICT-systemen volgens programmeurs precies doen wat ze moeten doen, maar niet de juiste functionaliteit hebben voor de klant! Ik ben geen techneut, maar vind veel systemen onnodig complex. Laat ICT weer werken voor mensen in plaats van andersom. Onze Ordinezen moeten begrijpen wat klanten nodig hebben voor hún klanten en de tijd en de moeite nemen om zich in hun business te verdiepen alvorens te gaan bouwen.’
Breedveld: ‘Alleen zo kun je samen innoveren en een duurzame relatie met klanten en medewerkers opbouwen. Neem Big Data. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat negentig procent van de geïnterviewde bestuurders denkt dat die trend de wereld op zijn kop zal zetten, maar meer dan zeventig procent heeft geen idee wat ze ermee aan moeten. Kennis van die technologie is niet langer onderscheidend, wél het vermogen om samen met de klant de gevolgen ervan naar de business te vertalen. Als innovatiepartner gaan afgestudeerden je ook sneller als cool bedrijf zien, waar ze een paar jaar gewerkt moeten hebben.’

Vormt die nieuwe werkwijze de sleutel om Ordina uit de moeilijke financiële situatie te loodsen en de deur naar een succesvollere toekomst te openen?
Poots-Bijl: ‘Topline growth kun je niet helemaal zelf beïnvloeden, de markt moet ook mee zitten. Maar met deze werkwijze hebben we wel duidelijk een basis voor de toekomst gelegd. We blijven dan ook investeren in personeel, innovatie en intern leiderschap. Tegelijkertijd hebben we de kosten fors gereduceerd: acht miljoen per jaar aan overhead en indirecte kosten. We hebben tussen de vijftig en honderd fte laten afvloeien.’
Breedveld: ‘Eén op de vier overheadrollen is vervallen. Vroeger zaten er wel vijf managementlagen tussen de projectmanagers en de raad van bestuur.’
Poots-Bijl: ‘Nu creëert die zware sanering intern nog frictie, want dezelfde hoeveelheid werk moet met minder mensen gedaan worden. Maar uiteindelijk zullen onze indirecte processen er niet slechter door worden, integendeel. Door ons sterker te profileren als innovatiepartner, duurzame relaties op te bouwen met klanten, onze kennis beter te kapitaliseren en sterker op kosten te sturen, willen we de komende jaren een betere rendementspositie en een gezonde marge opbouwen.’

Unit4 is net overgenomen. Wat is het nut van een beursnotering voor jullie? Is Ordina de volgende op het lijstje?
Breedveld: ‘Bij aanvang van mijn aantreden bij Ordina, moesten we meteen een claimemissie doen om kapitaal aan te trekken. Dat was moelijker geweest zonder beursnotering. Juist kleine en middelgrote ondernemingen hebben toegang tot kapitaal nodig, omdat banken niet makkelijk krediet geven. In goede tijden vormt zo’n beursnotering een voordeel. Zo komen we nu met een goed verhaal in de krant en worden we uitgenodigd voor feesten en partijen waar onze klanten rondlopen. Maar als het slecht met je bedrijf gaat, kun je er ook last van hebben. Rond de claimemissie stond er in de krant: gaat Ordina overleven? Dat is vervelend, want je moet elke keer uitleggen hoe het gaat.’
Poots-Bijl: ‘Alle aandeelhouders hebben hun eigen specifieke kenmerken. Ook bij private equity of een familie moet je je goed verantwoorden én terecht. Het is hetzelfde spel, alleen minder publiek. Ik ben een voorstander van transparante bedrijfsvoering, of je nu te maken hebt met beleggers en een beurskoers, de spreadsheets van een private equity-investeerder of familieaandeelhouders aan de keukentafel. Dus ik zie momenteel geen reden om onze financieringsstructuur te veranderen.’

U bent natuurlijk wel kwetsbaar voor overnamepogingen. Think KPN…
Breedveld: ‘Als je aan de beurs staat ben je per definitie te koop. Maar partijen kunnen ook een bod doen als je in handen bent van een private eigenaar. Op de beurs heb je in elk geval nog gespreid aandeelhouderschap en wetgeving die ervoor zorgt dat bestuurders en commissarissen naar de belangen van alle stakeholders kijken.’

Waarom bent u overgestapt van VolkerWessels en koos u na de bouw opnieuw voor een moeilijke markt?
Poots-Bijl: ‘Bij VolkerWessels besloot de familie Wessels om het bedrijf zelf te gaan leiden, na weer voor honderd procent aandeelhouder te zijn geworden. Er waren ideeën om het bedrijf naar de beurs te brengen, dat zou voor mij natuurlijk een fantastische taak zijn geweest. Toen er gekozen werd voor een ander governancemodel, vond ik het tijd worden om verder te kijken. Terwijl ik nog aan het bedenken was welke kant ik op wilde, kwam Ordina op mijn weg.’
Breedveld: ‘Ik was op weg naar de wintersport met schreeuwende kinderen achterin en toen moest ik Jolanda ook nog bellen… maar het klikte en we waren er in een paar weken uit.’
Poots-Bijl: ‘Wat mij aantrok was de manier waarop Stépan over het bedrijf sprak: Ordina weer een glansrijke toekomst geven na een moeilijke tijd. Dat triggerde mij om daar een bijdrage aan te leveren. Bovendien kun je in een kleine raad van bestuur direct impact hebben. Mijn handen begonnen te jeuken.’ En met een schuin oog naar de collega naast haar: ‘Hij beloofde me ook een moestuin op het dak, nadat ik had geconstateerd dat er nog geen biologische producten werden geserveerd in het restaurant.’ Lachend: ‘Nooit van gekomen, natuurlijk.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

Het dubbelinterview met Stépan Breedveld en Jolanda Poots-Bijl is gepubliceerd in Management Scope 01 2014.