Helaas is vertrouwen schaars

Ook binnen organisaties speelt vertrouwen een belangrijke rol. In de managementliteratuur wordt gesproken over high trust en low trust organizations. Recent is Engels onderzoek gepubliceerd dat een verband aantoont tussen bedrijfsprestaties en de mate van vertrouwen binnen de organisatie. Stephen Covey jr., de auteur van The Speed of Trust, verwijst meermaals naar dit onderzoek. Dat is niet verwonderlijk, omdat er relatief weinig onderzoek is op dit terrein. Dat lijkt vooral methodologische oorzaken te hebben: hoe meet je vertrouwen in een groot aantal bedrijven en hoe vergelijk je dan vervolgens de resultaten van die bedrijven?

EFFECT VAN LEIDERSCHAP
Toch is het verband tussen vertrouwen en bedrijfsprestaties aannemelijk. Onderling vertrouwen maakt dat minder tijd verloren gaat met indekken, vastleggen en controleren. Overeenstemming ontstaat sneller en misverstanden worden voorkomen. Ook strategievorming en het dagelijks management worden beter. Stelt u zich voor dat er binnen een managementteam géén vertrouwen is, maar juist afstand en wantrouwen. Veel zaken worden dan niet besproken. Onduidelijkheden worden niet uitgeplozen en onderlinge vermoedens van oneigenlijke argumenten blijven bestaan. Dit tast de kwaliteit van besluitvorming en de slagvaardigheid van zo’n team aan.

De essentie van het betoog van Covey is dat goed leiderschap leidt tot meer vertrouwen binnen de organisatie en daarmee tot betere prestaties. Voor Covey is goed leiderschap vooral dat je een goed mens bent, oprecht in je motieven en open en eerlijk in je dagelijkse werk en leven. Hij benadrukt het belang van een bewuste keuze om mensen op voorhand vertrouwen te schenken. Met overtuigende argumenten onderbouwt hij een oud Nederlands gezegde: ‘Wie goed doet, goed ontmoet’.

SPELLETJES
Veel bestuurders en managers zullen die gedachte onderschrijven, maar tegelijkertijd verzuchten dat al hun goede bedoelingen en inzet weinig resultaat sorteren. Vooral in organisaties waar de toekomst onzeker is en reorganisaties dreigen, blijven misverstanden bestaan en neemt de afstand tussen medewerkers en directie toe. Maar ook diverse organisaties die in rustiger vaarwater verkeren, bekennen openlijk dat ze een probleem met vertrouwen hebben. Het vertrouwen is te laag en verbetert niet. Dat komt niet omdat er onwaarheden worden verkondigd, omdat mensen worden benadeeld of dat er spelletjes worden gespeeld. Soms wordt er zelfs gesproken over een angstcultuur, terwijl er geen enkel voorbeeld valt te geven van medewerkers die hard worden aangepakt wanneer ze uit de pas lopen. In dit soort situaties is meer nodig dan voorbeeldgedrag. Maar hoe pak je dat aan?

AFSTAND
Even terug naar wat vertrouwen eigenlijk is. De gangbare definitie is: de overtuiging dat de ander geen misbruik zal maken van jouw kwetsbaarheid. Vertrouwen is een overtuiging en geeft richting aan je gedrag. Met iemand die je vertrouwt, kun je heel open gesprekken voeren. Iemand die je niet vertrouwt, houd je op afstand en vertel je niet wat je werkelijk vindt. En het omgekeerde geldt ook: mensen die op afstand staan, vertel je niet wat je werkelijk vindt en er ontstaat daarom ook geen onderling vertrouwen.

Indien de afstand er eenmaal is, houdt het gebrek aan vertrouwen zichzelf in stand. Een voorbeeld uit de praktijk: de directie van een Nederlands bedrijf met bijna 1.500 medewerkers wil investeren in het opbouwen van vertrouwen en informeert medewerkers, in nauwe afstemming met de OR, in alle openheid over de laatste cijfers en prognoses. Medewerkers vertalen die boodschap als een poging van de directie om de stemming zo te beïnvloeden dat de arbeidsvoorwaarden kunnen worden versoberd. De reactie is: ‘Ze vertellen niet het hele verhaal’, er volgt kritiek en het vertrouwen neemt nog verder af. De directie is ontgoocheld en boos.

Het wantrouwen richt zich niet zozeer op de inhoud van het verhaal, maar op de achterliggende intenties. Het verhaal van de directie heeft een averechts effect omdat de overtuiging heeft postgevat dat de directie eigen doelen nastreeft en de belangen van medewerkers ondergeschikt vindt. Het verhaal wordt ervaren als een zet in het schaakspel.

Dat kan feitelijk volledig onjuist zijn, maar het is niet verwonderlijk dat zulke overtuigingen ontstaan. Medewerkers zijn afhankelijk van de directie, onzeker over hun situatie en daarmee kwetsbaar. Juist deze kwetsbaarheid maakt dat de vertrouwensvraag gaat spelen. Als er dan al enige afstand is, zal het wantrouwen snel groeien en zich vervolgens stevig nestelen. Mensen gaan eerdere gebeurtenissen en uitspraken opnieuw wegen en waarderen. Zaken komen in een nieuw en ongunstiger daglicht te staan. De werkelijkheid verandert. Dit geldt vooral voor mensen die onzekerheid ervaren. Zij hebben er belang bij om zich te wapenen en zich minder afhankelijk te maken van managers die mogelijk met vervelende boodschappen komen. Het is in hun belang meer afstand te creëren. En het is ook in hun belang daar anderen bij te betrekken.

Als groepen medewerkers gezamenlijk op afstand staan van het management, creëert dat een nieuwe veiligheid. De gezamenlijkheid van de groep is een zeer sterke drijfveer: ‘we zitten allemaal in hetzelfde schuitje’. En om die reden zullen mensen op hetzelfde niveau in de organisatie hun best doen om die nieuwe werkelijkheid te delen en uit te dragen. Op die manier worden misverstanden breed gedragen overtuigingen. Analyses en betogen van het management verstoren die werkelijkheid en worden daarom verdraaid of niet geloofd.

STRUCTURELE AANPAK
De enige manier om breed verspreid wantrouwen in de organisatie te doorbreken, is de verstorende overtuigingen van mensen te kennen en te ontkrachten. Tegelijkertijd zullen ook de onzekerheden, die de voedingsbodem van het wantrouwen vormen, moeten worden weggenomen of ingedamd. Beide is nodig, het één kan niet zonder het ander. Dit vereist open gesprekken en een grondige inventarisatie van onzekerheden enerzijds en van verhalen en verdichtingen anderzijds. De ervaring leert dat het topmanagement vaak volstrekt verrast – en ook vaak zeer geïrriteerd – reageert op de uitkomsten van zo’n inventarisatie. Maar na enige verwerking lukt het toch ook om een goede aanpak te kiezen, om misverstanden weg te nemen en de lucht te klaren.

Onderdeel van die aanpak is altijd een open interactie met medewerkers, waarin die verschillende werkelijkheden expliciet aan de orde komen en misvattingen kunnen worden opgeruimd. Het voordeel van die interactie is ook dat partijen van elkaar leren en dat intenties zichtbaar en begrijpelijk worden.

Wat organisaties in ieder geval niet moeten doen, is blijven zenden: doorgaan met het uitsturen van positieve boodschappen en hopen dat je op die manier het vertrouwen herstelt. In veel gevallen wordt het wantrouwen daardoor alleen maar sterker. Helaas zijn veel interne communicatiecampagnes nog wel op die manier vormgegeven.

Een dergelijk gericht proces vergt enige weken of maanden. Een flinke tijd, maar veel minder lang dan de vaak onmachtige programma’s voor cultuurverandering. Nadat de vastgeroeste misvattingen uit de organisatie zijn opgeruimd, gelden de lessen van Stephen Covey weer: zorg ervoor zichtbaar en toegankelijk te zijn, wees open over je intenties en consistent in je gedrag.

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.