Karin Bergstein, Arjen Dorland en Lard Friese bekijken innovatie door een andere bril

U bent allen werkzaam voor ondernemingen die middenin een digitale transformatie zitten. In welke opzichten verandert ook uw eigen rol?
Dorland: ‘Ik heb aan beide kanten van de tafel gezeten: zowel als cio en als toezichthouder. In beide rollen houd je je nadrukkelijk bezig met de vraag in hoeverre innovatie en digitale transformatie gelinkt zijn aan de strategie – of dat een organisatie achter de laatste technologie aanrent. Innovatie is in negen van de tien gevallen nee zeggen. Vaak wordt de vraag naar het waarom onvoldoende doordacht.’
Friese: ‘Het begint inderdaad met inzien dat innovatie of de inzet van technologie geen doel is, maar een middel. Als bestuurder moet je je afvragen welke mindset nodig is binnen je organisatie, zodat mensen leren vernieuwing in te brengen in het bedrijfsproces. Denk aan het bieden van ruimte aan creativiteit en aan manieren om dichter bij klanten te komen. Bedrijven hebben een proces nodig dat helpt bij het nemen van beslissingen over het opschalen van innovaties. Als bestuurder heb je ook nieuwe competenties nodig. Je moet jezelf goed verdiepen in nieuwe technologie om een goede gesprekspartner voor het hoofd IT te zijn. Bestuurders moeten openstaan voor nieuwe en andersoortige kpi’s en je zult je leiderschapsstijl steeds moeten aanpassen aan de snelheid die nodig is om innovatie de ruimte te geven. Beter leren luisteren hoort er ook bij: luisteren naar klanten, naar verschillende generaties in je organisatie, meer openstaan voor intuïtie: wat is er binnen de organisatie nodig om te versnellen?’
Bergstein: ‘Bestuurders moeten technologie ook begrijpen om voldoende tegengas te kunnen geven bij de neiging om innovatie steeds maar weer aan te vliegen vanuit die technologie. Innovatie begint bij de klant: je kijkt naar trends en probeert die te vertalen naar al dan niet latente klantbehoeften.
Nieuwsgierigheid is een kerncompetentie, net als het kunnen uitstellen van je oordeel. Dat laatste heb ik echt moeten leren, want ik vind altijd overal wel wat van: ik ben dus eigenlijk al “verpest”. Een van de belangrijkste taken van een leider is het bieden van veiligheid en ruimte. Dat is een omschakeling en vergt een andere manier van werken, niet meer hiërarchisch. Ben je echt benaderbaar en durven mensen met goede ideeën op je af te stappen?’
Dorland: ‘De kunst van innovatie is ook stoppen op het juiste moment. Als het bestuur de mensen die verliefd zijn geworden op hun eigen ideeën niet kritisch bevraagt, kan een commissaris dat oppakken: welke klant wordt hier nu blij van? Domme vragen bestaan niet. Blijf dus doorvragen totdat je het gehele verhaal begrijpt. Daarbij teken ik wel aan dat er natuurlijk ook bedrijven zijn die wel terecht vanuit technologie innoveren: denk aan asset-rich bedrijven, met veel materiële vaste activa op de balans, zoals in de energiesector. Ik vind het vooral van belang in te zien dat techniekgedreven innovatie, bijvoorbeeld vanuit een infrastructuur van een energiebedrijf, anders wordt georganiseerd dan innovatie vanuit het contact met de klant, waarbij sales, service en marketing de innovatie bepalen.’

Hoe houden de raad van bestuur en de raad van commissarissen zichzelf en elkaar scherp als het gaat om nieuwe technologische ontwikkelingen?
Friese: ‘Dat doen we onder meer door zelf naar buiten te gaan, te kijken bij technologiebedrijven, om zo te leren en op de hoogste blijven van de nieuwste ontwikkelingen – niet alleen hier, maar bijvoorbeeld ook in China. Die bezoeken zijn goed voor het opstarten van interne discussies in de zoektocht naar nieuwe oplossingen. Daarnaast komt onze voltallige board regelmatig bijeen, onder meer voor specifieke strategiedagen, en bezoeken we als team vestigingen in verschillende landen. Ook organiseren we speciale sessies voor permanente educatie, zodat bestuurders en commissarissen op de hoogte blijven. Tot slot heb ik natuurlijk intensief contact met de voorzitter van de raad van commissarissen, ook over technologie en innovatie.’
Bergstein: ‘a.s.r. is weliswaar gericht op Nederland, maar we halen veel inspiratie uit het buitenland. Onze directeur innovatie & digitaal en ik besteden veel tijd aan overleg en uitwisseling met Annet Aris, onze commissaris die is belast met de portefeuille innovatie.’
Dorland: ‘Als commissaris heb je meerdere petten op. Je bent naast toezichthouder en werkgever ook adviseur, bedoeld als klankbord en om ideeën uit te wisselen. Die rol is ook relevant richting mijn collega-commissarissen die niet 30 jaar in IT werkzaam zijn geweest. IT staat bol van het jargon en het is belangrijk dat iemand de vertaalslag maakt.’

Bij welke innovaties houdt u persoonlijk vinger aan de pols?
Friese: ‘Bij ons heeft niemand het monopolie op innovatie. Innovatie bestaat ook niet naast business as usual, het is business as usual. Veel innovaties ontstaan bij de teams die met de klant te maken hebben. Tegelijkertijd jagen we bij NN dat proces aan met zogeheten spark labs: startup-achtige omgevingen die we in zes landen hebben opgezet, waar de cfo en ceo van een bedrijfsonderdeel zich opstellen als venture capitalist van zo’n lab. De snelheid en het leren van elkaar worden vergroot door zo veel mogelijk van elkaar te kopiëren: we kennen bijvoorbeeld copycat awards toe om nieuwe ideeën sneller door ons bedrijf te laten reizen. Die kloksnelheid mag wat mij betreft altijd verder omhoog.’
Bergstein: ‘We hebben het voordeel dat we op één locatie zitten, inclusief ons innovatieteam. Het digitaliseren en verbeteren van processen ligt bij de businessdirecteuren. Maar de langetermijninnovaties hebben we apart gezet. Het gaat daarbij om processen die niet aansluiten op klassieke kpi’s. Ze worden anders aangestuurd en je moet andere vragen stellen. Eens in de zes weken wordt de gehele meeting van de raad van bestuur gewijd aan het beoordelen van en beslissen over initiatieven.’
Dorland: ‘Dat soort initiatieven kun je beter niet aanvliegen met behulp van een IT-stuurgroep. Dan verlopen processen te langzaam en gaan ze een eigen leven leiden, in plaats van zichtbaar en beschikbaar te zijn voor de rest van de organisatie. Toen ik aantrad bij ABN Amro kwam de veelheid aan initiatieven op mij over als een symfonieorkest dat niet samenspeelde. Daardoor kwamen innovaties soms niet op die plek terecht waar ze de meeste waarde konden toevoegen. Dat decentrale overzicht is er nu wel: orkestratie is essentieel.’
Friese: ‘Het gaat om orkestreren als in een jazzband: er is veel ruimte nodig voor improvisatie en experimenten. Het is van belang dat medewerkers leren om ideeën die op een andere plek zijn ontwikkeld, graag en snel over te nemen. We maken nog wel eens mee dat geweldige ideeën, die ook goed gewaardeerd worden door consumenten, last hebben van het not invented here-syndroom. Bedrijfsonderdelen kunnen uiteraard onderling verschillen qua technologieplatform, cultuur of uitgangspunten. Het gaat er dan om hoe je bestaande barrières zo snel mogelijk kunt beslechten.’
Bergstein: ‘Er wordt veel gepraat over innovatie, de containerbegrippen vliegen om je oren, maar uiteindelijk komt het erop aan of een managementteam het durft te doen. Soms helpt het om een vorm van schaarste te creëren, bijvoorbeeld door middel van budgetmaatregelen, want onder druk ontstaat creativiteit. Durven mensen ook zelf keuzes en fouten te maken? Dat is de belangrijkste transformatie waar leiders doorheen moeten. Vertel wekelijks wat je grootste blunder is en wat je ervan hebt geleerd.’

U werkt alle drie al lange tijd in een corporate omgeving. Hoe brengt u het ondernemerschap van een venture capitalist terug in de onderneming?
Dorland: ‘Een van de belangrijkste vragen is: zou je er zelf in investeren? Die vraag brengt je snel bij de kern van de discussie. Daarnaast moet je goed kijken naar schaalbaarheid: de innovatie van vandaag is vaak een schaalbaar it-proces van morgen. Tegen de tijd dat de scale-up-vraag aan de orde komt, gaat binnen de organisatie de belangstelling vaak al weer uit naar het volgende nieuwe idee. Je moet plantjes wel water blijven geven als je wilt dat ze tot bomen uitgroeien. Ook is het erg nuttig om gestructureerd terug te kijken wat er twee jaar geleden werd bedacht: wat is ervan terechtgekomen en wat kun je daarvan leren?’
Bergstein: ‘Zodra bekend is dat je innovatie in je portefeuille hebt, word je bestookt met startups. Daarom hebben wij besloten om een partnership aan te gaan met een aantal investmentmanagers, die voor ons nagaan of we moeten mee-investeren in een nieuw initiatief. Zij regelen ook dat die initiatieven in overzichtelijke stappen worden ingedeeld: het milestone management.’
Friese: ‘Ook wij vinden dat we zelf geen venture capital-fonds moeten opzetten. We investeren in scale-ups en startups, maar alleen als het onze strategie versterkt. We willen van deze partijen leren, we hebben hun competenties en talenten nodig. Er wordt soms te gemakkelijk gesproken over innovatie: alsof je kunt volstaan met pizzadozen, hackathons, fatboys in de hoek en veel jonge mensen met headsets op hun oren. Maar innovatie is gewoon heel hard werken: veel ploeteren, de discipline hebben om tijdig te stoppen en dat te zien als leergeld voor de innovatie die daarna wel slaagt. Overigens is het omarmen van experimenten en mislukkingen niet altijd mogelijk in de financiële sector, gezien onze maatschappelijke rol. We zijn geen Uber, waarbij – als de app niet zou werken – de consument als alternatief ook kan kiezen voor de metro of de bus.’

Er komt veel nieuwe wet- en regelgeving op organisaties: denk aan PSD2 en GDPR. In hoeverre is dat voor u een anker aan het schip?
Friese: ‘Ik zie die nieuwe regelgeving niet als anker aan het schip. Het is belangrijk dat de samenleving zoekt naar een balans tussen enerzijds privacy en anderzijds de meerwaarde die het gebruik van data en technologie kan bieden – denk aan gemak.’
Bergstein: ‘Iedereen heeft ermee te maken en er wordt wel eens over regelgeving gemopperd, maar het biedt ook bescherming. Wet- en regelgeving is gewoon nodig. Daarnaast moeten we in dialoog blijven met de toezichthouder over nut en noodzaak en over toekomstige ontwikkelingen waar we op kunnen anticiperen.’
Dorland: ‘De nieuwe regels dragen bovendien bij aan een level playing field en zorgen voor nieuwe kansen. Niet alleen voor fintechs, maar ook voor bestaande spelers, die in tegenstelling tot de meeste fintechs wel over heel veel data beschikken.’
Bergstein: ‘Een doorbraak in wet- en regelgeving kan, net als technologie, een tipping point zijn voor exponentiele versnelling – denk aan de nieuwe Europese privacyverordening of aan PSD2. Het gaat er niet alleen om dat je nu compliant bent, maar ook om het vermogen verder de toekomst in te kijken. Waar zijn beleidsmakers nu mee bezig dat over vijf tot tien jaar impact op onze business gaat hebben?’

Kunnen beleidsmakers en innovators van elkaar leren als het gaat om innovatie?
Friese: ‘In een land als China krijgen innovaties in veel gevallen eerst alle ruimte van de toezichthouder om te kijken hoe het zich ontwikkelt. Pas na enige tijd worden er regels opgesteld. Uiteraard moet een samenleving op zoek naar een goede balans tussen wat acceptabel is en wat niet, maar ik vraag mij wel eens af of in Europa innovaties alle kansen en ruimte krijgen of dat innovatiekracht zo nu en dan wordt afgeremd door regels.’
Dorland: ‘Die afremmende invloed was inderdaad zichtbaar in de tijd dat ik bij Robeco commissaris was. De toezichthouders waren op dat moment erg bezorgd over de plannen om de publieke cloud te gaan gebruiken. Ook de toezichthouders moeten leren, maar de overgang naar Office365 duurde wel erg lang. Dat zou wel sneller kunnen.’

Heeft u adviezen voor bestuurders en commissarissen om de samenwerking op het vlak van innovatie te verbeteren?
Dorland: ‘Gezamenlijke educatie kan veel helpen. Als daar een open dialoog is over innovatieonderwerpen, leert iedereen en gaat de besluitvorming daarna een stuk sneller.’
Bergstein: Innovatie heeft alles te maken met strategie en je toekomst, dus je zult als raad van bestuur en als raad van commissarissen moeten optrekken en de tijd moeten nemen voor het creëren van een gezamenlijk beeld.’
Friese: ‘Innovatie moet onderdeel zijn van de langetermijnstrategie en grijpt terug op je raison d’etre: waartoe is dit bedrijf op aarde? Het beantwoorden van die vraag is nodig om richting te kunnen geven aan innovatie. Verder zou ik willen benadrukken dat het erg belangrijk is een omgeving te creëren waarin innovatie een normaal onderdeel van je bedrijfsvoering is: ruimte bieden en snelheid aanbrengen, dus ook snel stoppen met dingen die niet lukken.’

Interview door Marc Boumans, partner bij First Consulting. Boumans schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo/cio. Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.