Cfo Rob de Fluiter Balledux: 'Afval bestaat niet'

De afspraak voor dit interview was al gemaakt voordat Van Gansewinkel Groep in april meldde dat ceo Ruud Sondag en medebestuurder Diederik Gijsbers ‘in goed overleg’ waren opgestapt en dat de twee andere bestuursleden, cfo Rob de Fluiter Balledux en Yves Luca, voorlopig de leiding zouden overnemen. Later verschenen er in de pers berichten dat er heibel zou zijn ontstaan nadat de private equity-bedrijven KKR en CVC (de eigenaren van Van Gansewinkel Groep) Cees van Gent, voormalig ceo van Lehnkering Logistics, als nieuwe topman hadden aangesteld.

De Fluiter Balledux wil niet veel kwijt over het vertrek van Sondag (‘Onze mededelingen daarover zijn helder, ik heb daar niets aan toe te voegen’). Hij is wel bereid te vertellen over de samenwerking met de aandeelhouders en de speelruimte die zij de bestuurders van Van Gansewinkel bieden.
Monique Noomen, directielid van Eiffel, vraagt hem allereerst waarom hij drie jaar geleden overstapte van Martinair, waar hij ook cfo was, naar Van Gansewinkel.
‘De aanleiding was dat Martinair onderdeel werd van KLM en daardoor operationele en financiële zelfstandigheid verloor. Dat paste niet bij mijn ambitie. Ik wil graag zelf, met het team, bepalen wat de koers is. Daarnaast wilde ik na zeven jaar Martinair wel weer eens verder kijken. Voor mij telden de omvang en zelfstandigheid van de onderneming, plus het internationale karakter. Ik had nog niet eerder gewerkt in een aandeelhoudersstructuur met private equity, daar was ik wel nieuwsgierig naar. In die zin zag ik een overgang naar Van Gansewinkel ook als een testcase voor mezelf. Daarnaast: ik hou van bedrijven die fysieke dingen doen. Waar het leuk is om de business in te gaan. Bij Martinair heb ik met koffers gesjouwd en pallets met bloemen ingeladen, dan zie je wat de collega’s in de operatie dagelijks meemaken. En hier kan dat ook mooi, ik ben al mee geweest op een van onze vrachtwagens. Ik denk echt dat je dat moet doen om een goede bestuurder te kunnen zijn; bovendien krijg ik er de nodige energie van.’

Hoe zorgt Van Gansewinkel voor waardecreatie?
‘Dat begint bij onze inzameling van afval. Voor bedrijven is afval een negatieve waarde, een kostenpost. Uit die heterogene afvalstroom halen wij homogene materialen, van glas tot plastic, van metalen tot papier. Deze grondstoffen brengen we weer terug naar bedrijven, en dan heeft het een positieve waarde, zeker in het kader van de toenemende mondiale grondstoffenschaarste. We formuleren dit proces ook wel als volgt: aan de voorkant zamelen we afval in en verwerken dat tot secundaire grondstof; aan de achterkant leveren we deze materialen op specificatie aan bij klanten voor de productie van nieuwe producten. We slagen er nu in om bijna zestig procent van al het ingezamelde afval een tweede leven te geven als grondstof voor nieuwe producten. En wat overblijft, is brandstof voor onze afvalovens waar we vervolgens weer energie uit halen. Zo’n twintig procent van het afval dat we in handen krijgen zetten we om in groene energie.’

Is deze verduurzaming een concurrentiewapen voor Van Gansewinkel, zoals tapijtfabrikant Desso ook klanten trekt op basis van zijn duurzaamheidspropositie?
‘Ja, want duurzaamheid staat steeds vaker op steeds meer agenda’s van bedrijven. Dat begint heel simpel met het vuilnisbakje bij ieder bureau, waarin je fruit, papier en plastic gescheiden kunt weggooien. Zoiets zorgt al voor meer bewustwording binnen bedrijven. Een grote stap verder gaat het als bedrijven ons vragen of wij een van onze specialisten in afvalmanagement bij hen willen detacheren. Zij kruipen in de huid van de klant, adviseren hoe om te gaan met afvalstromen. We hebben op dit terrein veel samenwerkingsprojecten, onder meer met Philips, Shell, DSM en ook Desso. Daar komen veel innovaties uit. Nog verder gaat het als wij al in de ontwerpfase van producten onze klanten kunnen adviseren over hergebruik van materialen. Dat is erg leuk, echt pionieren.’

Heeft de crisis een remmend effect op deze ontwikkeling van verduurzaming?
‘Dat merk ik niet. Het is eerder andersom. Een cruciale ontwikkeling is de toenemende schaarste van grondstoffen. Dat heeft een prijsopdrijvend effect, veel bedrijven kunnen hogere grondstofprijzen in tijden van crisis niet doorberekenen aan hun klanten. Wij bieden alternatieven waar vraag naar is. Het afval van vandaag is de grondstof van morgen.’

Die verduurzaming gaat vele stappen verder dan waar Van Gansewinkel ooit mee begon, het ophalen van afval. Hoe krijg je je organisatie daarin mee?
‘Onze mensen moeten er het nut van inzien, wat doorgaans geen probleem is. En vanuit finance geldt dat we van ieder investeringsvoorstel beoordelen of het snel genoeg rendabel is. Investeringen met een terugverdientijd van meer dan vijf jaar gaan in principe niet door.’

Wat is uw stip aan de horizon, waar staat Van Gansewinkel over drie tot vijf jaar?
‘We zijn nu marktleider in de Benelux, dat is onze primaire thuismarkt. Het kan lonend zijn om bedrijven over te nemen, zoals we vorig jaar deden in België met de overname van Veolia, een inzamelings- en recyclingbedrijf met een jaaromzet van zo’n honderd miljoen euro. Daardoor werden we in één klap de tweede speler bij onze zuiderburen. Daarnaast zijn we actief in Duitsland, Frankrijk, Portugal, Hongarije, Polen en Tsjechië. We onderzoeken of we een tweede thuismarkt kunnen creëren in Centraal- en Oost-Europa. In Polen en Tsjechië liggen nog veel kansen, al zijn er niet veel bedrijven beschikbaar om over te nemen. In onze branche is schaalgrootte enorm belangrijk, de schaalvoordelen kunnen flink aantikken.’

Op welke waardedrijvers bestuurt u vanuit finance Van Gansewinkel?
‘Vooral vanuit kasstroom, daar worden alle business lines op afgerekend. Bovendien werken we vanuit kpi’s op het gebied van people en planet. We meten de tevredenheid van onze medewerkers iedere twee jaar, de laatste keer gaven ze als cijfer een 7,4. Dat willen we minimaal zo houden. We hebben ons ook gecommitteerd aan doelen op gebied van ziekteverzuim, het verloop en de veiligheid. Op gebied van milieu vind ik het prachtig dat we, omdat we afvalstromen omzetten in grondstoffen en energie, een onnodige uitstoot van CO2 voorkomen van 1,2 miljoen ton.’

In 2011 namen de bruto-omzet en EBITDAE licht toe, maar uw nettoverlies ook. Waar zit de spanning?
‘Kenmerkend voor 2011 is een grote druk op tarieven in de Nederlandse inzamelmarkt. Daarnaast is er druk op de volumes, omdat de productieactiviteiten sinds de tweede helft van 2011 afnemen. Dat zorgt voor minder afval. Dat betekent dat wij de tering naar de nering moeten zetten en sterk inzetten op verbetering van onze processen, zodat we kosten kunnen besparen door verbeterde efficiency.’

Hoeveel speelruimte krijgt u van de aandeelhouders?
‘Onze aandeelhouders hebben hun eigen agenda, namelijk: ze kopen een bedrijf, gaan met het team aan de slag en willen dat het bedrijf vervolgens beter gaat renderen zodat ze het voor de juiste prijs kunnen wegzetten. Daarbij past dat er geïnvesteerd wordt in groeimogelijkheden. Zo hadden wij zonder onze aandeelhouders vorig jaar nooit Veolia kunnen overnemen. Voor een deel lopen hun belangen gelijk met die van ons als bestuur, ook wij zijn ambitieus. Maar natuurlijk, er zijn soms ook momenten dat dat frictie oplevert.’

Wanneer?
‘Bijvoorbeeld zodra aandeelhouders zeggen: het gaat ons niet snel genoeg. Dat kan, daar ben ik realistisch in. Ook zij voelen op hun beurt druk van hun investeerders. Dat houd je toch.’

Uw raad van bestuur is, na het vertrek van de ceo en de coo, inmiddels versterkt met een nieuwe bestuursvoorzitter. Wat doet zoiets met de organisatie?
‘Door het vertrek van de ceo en coo overheerste in eerste instantie een gevoel van schrik en onrust. Vergeet niet, het ging om twee mensen met ieder een enorme staat van dienst binnen dit bedrijf. Maar na een tijdje kwam het besef onder onze mensen dat de organisatie doorloopt. Dat iedere dag nog steeds 7.500 mensen gewoon aan het werk gaan. De nieuwe topman, Cees van Gent, stelt in principe alles, behalve onze visie en strategie, ter discussie. Dat is goed en verfrissend, maar natuurlijk ook spannend.’

En wat doet de aanpassing van het bestuursteam met u en met uw leiderschapsrol?
‘Dat doet heel veel met je. Je maakt toch onderdeel uit van een team dat jaren heeft samengewerkt. Maar je moet nuchter blijven, dit soort dingen kan gebeuren. Ik heb voor mezelf de afweging gemaakt. Ik vind dit bedrijf nog steeds heel interessant om voor te werken; ik krijg veel energie en plezier van dit werk en mijn loyaliteit is er niet minder op geworden. Ik heb daar uitgebreid over gesproken met onze commissarissen en aandeelhouders en na die gesprekken is de balans nog steeds positief. Ik zie nog voldoende ruimte om mijn rol goed te kunnen vervullen.’

Betekent dat ook dat u de verlangens van de aandeelhouders realistisch vindt?
‘Natuurlijk, dat hoort bij de afweging die ik heb gemaakt.’

Bij uw aantreden in 2009 zei u dat u de vele finance-eilandjes binnen Van Gansewinkel wilde uniformiseren, om zo te komen tot één shared service center. Hoe ver bent u?
‘Dat is helemaal rond. Omdat dit bedrijf is gegroeid door de nodige fusies en overnames en we decentraal – per regio – werken, hadden we erg veel lokale administraties. Met ieder hun eigen P&L. Nu hebben we één shared service center, in het Belgische Lommel. Waarom België? Onder andere vanwege de meertaligheid van onze Belgische collega’s. We werken van daaruit ook voor onze Franse klanten. We kiezen ook voor België vanwege de lagere loonkosten. Daarnaast gaan we terug van 28 financiële pakketten naar één pakket.’

Kunt u nu beter, of sneller, onderscheiden welke activiteiten wel of geen waarde toevoegen?
‘Het is nu veel makkelijker om al onze financiële informatie realtime beschikbaar te hebben. Dus ja, we winnen zeker aan snelheid. We hebben het hele grootboekrekeningenschema anders ingericht, waardoor we heel snel informatie kunnen krijgen op detailniveau. En omdat we nu uniforme informatie hebben, kunnen we er sneller de vinger op leggen als het ergens minder goed gaat.’

Dit zijn voorbeelden van hard control, maar je organisatie draait ook op soft controls. Hoe vertalen jullie de cijfers door naar de business?
‘We beoordeelden onze processen vanuit de vraag: waar zitten de grootste risico’s? En welke key controls kunnen we implementeren om dat goed te kunnen monitoren? Als antwoord daarop hebben we 95 key controls bepaald en geïmplementeerd. Vervolgens hebben we aan onze mensen gevraagd hoe zij omgaan met controle en het naleven daarvan. Want daar gaat het immers om. Daarnaast hebben we peer reviews georganiseerd, waarbij controllers elkaar uitdaagden.’

Wat gaat dat opleveren?
‘We zullen een efficiencyslag zien, en stroomlijning van de processen. Wat wij binnen finance nooit willen, zijn verrassingen. De betrouwbaarheid van iedere rapportage moet staan als een huis. Dus bouwen we allerlei zekerheden in om te voorkomen dat we voor onaangename verrassingen komen te staan.’

Begin vorig jaar werd de beoogde beursgang afgeblazen. Zit er op termijn nog een beursgang in het vat?
‘Dat onderwerp blijft op de agenda staan. Maar we zijn er nu niet mee bezig. Enerzijds omdat het klimaat rond de aandelenmarkt niet bepaald gunstig is, anderzijds omdat onze resultaten daarvoor te mager zijn. De nuchtere constatering is dat je eerst een trackrecord moet kunnen overleggen waarin de resultaten een stijgende lijn laten zien. Wij hebben de afgelopen jaren stabiele resultaten gerealiseerd, onze lijn loopt vlak. Bij een exit heb je traditioneel drie smaken: we worden overgenomen door een strategische partij, door een andere financiële partij, of we gaan naar de beurs. De meest waarschijnlijke optie? Dat is nu niet aan te geven. Maar een IPO spreekt natuurlijk aan, omdat je dan je zelfstandigheid behoudt.’

Monique Noomen is directielid bij Eiffel.