Rondetafelgesprek over continuïteit van ondernemingen

Bij de opening van het academisch jaar benadrukte een andere spreker, prins Constantijn, hoe cruciaal het is dat universiteiten de juiste strategische keuzes maken. Financiële autonomie, strategische keuzes: het zijn een paar factoren die bepalen of een organisatie een standvastige koers vaart. Maar om welke factoren gaat het nog meer?

Interviewer Arjan Eleveld praat hierover met Pauline van der Meer Mohr, Trude Maas (president-commissaris van Philips Nederland en daarnaast commissaris bij onder meer Schiphol en Arbo Unie), Maxim Spek (dga van telemarketingbureau ProSpex, een bureau in b2b telemarketing) en Albert Jan Thomassen (adviseur en directeur van FBNed, de Vereniging FamilieBedrijven Nederland).

Wat zijn uw eerste gedachten over ons gespreksthema, de factoren die de continuïteit van een onderneming bepalen?
Spek: ‘Dit onderwerp is voor mij heel actueel: mijn broer Leon, met wie ik drie jaar geleden ons bedrijf ProSpex startte, trekt zich terug uit onze onderneming. Hij gaat zijn eigen consultancy club oprichten. Zijn opvolging is cruciaal voor onze continuïteit. Naar welk type gaan we op zoek? Willen we verder met een manager, of met iemand die ook ondernemersrisico wil lopen en bereid is zich in te kopen? En nemen we iemand van buiten of iemand uit eigen gelederen? Lastig. We hebben gekozen voor iemand van buiten.’
Thomassen: ‘Directies binnen familiebedrijven realiseren zich in toenemende mate dat ze eventuele opvolgers al in een vroeg stadium moeten opleiden en voorbereiden op een mogelijke overstap naar de bestuurskamer. Ook het borgen van aanwezige kennis is een belangrijke voorwaarde die kan bijdragen aan de continuïteit van het familiebedrijf. De tijd van de alwetende patriarch is voorbij.’
Van der Meer Mohr: ‘Een belangrijke factor voor de continuïteit van ondernemingen is de wijze waarop je omgaat met talenten. Ik ben gedurende mijn hele loopbaan al gefascineerd door talentontwikkeling. Daarbij zie ik een steeds groter spanningsveld tussen de toenemende behoefte van organisaties om talenten – die bijdragen aan hun continuïteit – aan zich te binden, versus de drive van jongeren om zich steeds sneller steeds breder te ontwikkelen. Zij stappen na een paar jaar graag over naar een andere werkgever. Ik zie het ook bij onze studenten, die hebben een toenemende behoefte aan uiteenlopende prikkels en ervaringen.’
Maas: ‘Ik herken die verschillen per generatie. Bij het jonge, Utrechtse bedrijf Frisse Blikken werken ze met twintigers, in de overtuiging dat die binnen drie jaar weer vertrokken zijn. Zodat ze weer nieuwe mensen ‘met een frisse blik’ kunnen binnenhalen. Dat staat haaks op de klassieke hang naar tlifetime employment, waar veel huidige bestuurders nog vanuit gaan. En uit mijn tijd als lid van de Eerste Kamer weet ik dat regelgeving, denk bijvoorbeeld aan de positie van zzp’ers, naijlt op dit soort maatschappelijke ontwikkelingen. Een ander punt is: wat verstaan we eigenlijk onder continuïteit? Ik werkte tot 1998 bij BSO/Origin, dat in die tijd door oprichter Eckart Wintzen aan Philips werd verkocht. Daarmee hield de continuïteit van dat bedrijf op, zou je zeggen. Maar ik heb nog zeker wekelijks semizakelijk contact met oud-collega’s, dat is werkelijk fascinerend. Binnen dit netwerk leeft de cultuur van het oude BSO dus nog gewoon voort. Oftewel, continuïteit gaat verder dan de bedrijfsmuren of de jaarrekening.’

Hoe gaan ondernemingen om met hun eigen continuïteit? Staat de financiële performance nog altijd voorop, of hebben ze steeds meer aandacht voor de medewerkers die echt hart voor de zaak hebben?
Maas: ‘Naarmate de bv Nederland verder opschuift naar een kenniseconomie, hebben ondernemingen steeds meer oog voor het menselijk kapitaal. In het besef dat die factor beslissend is voor de continuïteit van welke onderneming dan ook.’
Spek: ‘Wij proberen ervoor te zorgen dat onze medewerkers zich vrij voelen om desgewenst in te gaan tegen hun manager. We hebben zelfsturing hoog in het vaandel, proberen onze mensen te laten doorgroeien vanaf de werkvloer. Al onze leidinggevenden zijn hier begonnen met een headset op hun hoofd. We doen er alles aan om het leukste bedrijf in de branche te zijn en te blijven, hebben een programma opgetuigd dat erop is gericht onze mensen te blijven boeien en te binden.’
Thomassen: ‘Familiebedrijven hanteren wel een flexibele schil, maar ze realiseren zich terdege dat ze de ervaren, goede werknemers in huis moeten houden, zeker met het oog op de economie die straks hopelijk weer aantrekt. Veel familiebedrijven kunnen zich dat moeiteloos permitteren, omdat ze vet op de botten hebben. En omdat ze heel nuchter een stapje terugdoen in bijvoorbeeld salaris, waarbij ze ook nog anticyclisch durven te investeren. Dat is de kracht van familiebedrijven.’
Van der Meer Mohr: ‘Die constatering betekent niet dat grote, beursgenoteerde ondernemingen dat niet zouden doen. Bij de bedrijven waar ik commissaris ben, DSM en ASML, wordt nog steeds flink geïnvesteerd. In productontwikkeling, R&D en daarmee ook in mensen. In het besef dat dat broodnodig is om te kunnen blijven innoveren. De arbeidsintensiteit binnen Nederlandse ondernemingen neemt gestaag af, maar de arbeid die overblijft wordt steeds hoogwaardiger. Dus daar moet je in blijven investeren.’
Maas: ‘Een prachtig voorbeeld in dat verband biedt de Philipsfabriek in Drachten, waar ze onder andere scheerapparaten en Senseo’s maken. Philips produceert in Drachten. Concurrend. Ondanks hoge loonkosten, omdat de geleverde kwaliteit in Drachten uitstekend is. De huidige fabriek is een schoolvoorbeeld van verticale integratie en robotisering. Er loopt alleen een klein aantal operators rond, dat de robots runt. Vroeger zaten daar nog allemaal ingenieurs bij, nu runnen de operators – vaak van mbo-niveau – de hele fabriek. Dat kan omdat Philips in hen heeft geïnvesteerd. Waarmee de kennisintensiteit van die banen enorm is gestegen.’
Van der Meer Mohr: ‘Die ontwikkeling is typerend, de kennisintensiviteit binnen zowel mbo- als hbo-opleidingen neemt in rap tempo toe. Middelbare scholieren schrijven nu scripties die door de KNAW als publicabel voor wetenschappelijke tijdschriften worden beoordeeld! Kortom, mensen worden veel jonger veel slimmer. Voor ons als universiteit is dat een trend waar we, over continuïteit gesproken, beducht voor moeten zijn. Want hoe bieden wij straks nog toegevoegde waarde? Door onszelf opnieuw uit te vinden en kritisch te blijven op relevantie.’

Grote ondernemingen kunnen hun mensen de nodige loopbaanmogelijkheden bieden, wat kunnen familiebedrijven daar tegenover stellen?
Thomassen: ‘Dat hun werknemers weten voor wie ze werken. Dat de aandeelhouder een gezicht heeft, dat ze met hem kunnen praten. Voor veel mensen biedt dat meerwaarde.’
Spek: ‘Inderdaad, ik probeer daar ook zoveel mogelijk gebruik van te maken. Mijn broer en ik hebben als motto om bij ieder bezoek aan een van onze drie vestigingen even bij iedereen langs te lopen en een praatje te maken. Onze medewerkers waarderen dat, en ik heb meteen de kans om naar ogenschijnlijke details te kijken: werken de mensen met een glimlach? Slingert er geen rommel rond? Dergelijke details zeggen mij veel meer dan de laatste omzetcijfers. Als onze mensen tevreden werken, zijn onze klanten naar alle waarschijnlijkheid ook tevreden. We zijn niet voor niets binnen drie jaar tijd uitgegroeid tot marktleider in onze branche.’
Van der Meer Mohr: ‘Je vertelde net dat jullie erg gericht zijn op het kweken van eigen talent. In hoeverre blijft ProSpex nog gericht op medewerkers van buiten, zodat je fris en kritisch blijft?’
Spek: ‘Dat is een moeilijk vraagstuk. Mijn ervaring bij Atos Origin was dat het laten doorgroeien van eigen talent vaak het meest succesvol is. Maar we weten dat we ons moeten dwingen om ook talent van buiten te halen. De beoogd opvolger van mijn broer komt ook van buiten. Hij begint binnenkort als programmamanager en krijgt zo de kans zich te presenteren aan de onderneming. Gaat dat goed, dan wordt hij operationeel directeur en mogelijk aandeelhouder.’

In hoeverre kunnen ondernemingen hun continuïteit verstevigen door in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen?
Maas: ‘In grote mate. Neem het duurzaamheidsdenken. Tot een paar jaar geleden waren er hooguit een paar visionaire ceo’s die zeiden: ‘Ja, we moeten wat gaan doen aan duurzaam ondernemen.’ Nu is het mainstream geworden. Die verduurzaming van bedrijfsprocessen levert binnen ondernemingen veel energie op, is mijn ervaring. Dat vind ik fascinerend. Het inspireert medewerkers om zich te verbinden aan idealen. Met name jongeren hebben de behoefte zich te verbinden aan iets dat de moeite waard is; dat ze werken bij een organisatie die niet zomaar produceert, maar dat heel bewust en duurzaam doet. Duurzaam gedrag motiveert. Daarmee bind je mensen aan de onderneming en versterk je dus de continuïteit.’
Thomassen: ‘In familiebedrijven zie ik ook die onderstroom van een generatie opvolgers die warm loopt voor sociale innovaties en maatschappelijk ondernemen, en dat graag op hun eigen manier invult.’
Maas: ‘Ik ben erg onder de indruk van de maatschappelijke ambitie van de huidige generatie studenten. Het wemelt van de stichtingen en verenigingen met jongeren die graag iets willen doen in hun directe leefomgeving. Dit is echt een gepassioneerde generatie.’
Van der Meer Mohr: ‘Ik kan dat alleen maar beamen. Volgend jaar bestaat onze universiteit honderd jaar. Om dat te vieren zijn we nu bezig met de gemeente Rotterdam om overal in de stad onze medewerkers en studenten op te laten treden, met de bedoeling op een leuke, zichtbare manier kennis over te dragen aan wie het maar horen wil. Op zeepkisten, in supermarkten, op scholen, bij mensen thuis, en ga zo maar door. En het mooie is, dit wordt volledig georganiseerd door de studenten zelf.’

Meer oog voor duurzaamheid en voor de lange termijn. Wat betekent dat voor het leiderschap van ondernemingen? En hoe bewaak je de identiteit en continuïteit als mensen na een paar jaar toch vertrekken?
Maas: ‘Ik geloof erg in netwerken. ASML garandeert zijn continuïteit door met drie grote klanten in zee te gaan die aandelen kopen en veel kapitaal verschaffen voor R&D. Dat vind ik ongekend innovatief.’
Spek: ‘Niet iedere onderneming heeft nu al oog voor de lange termijn. Hoe erg is dat? Er zijn succesvolle ondernemingen waar het handelen van het management gedomineerd wordt door de beurskoers en de korte termijn. Bij ProSpex gaan we overigens wél voor de lange termijn. We investeren telkens een flink deel van onze winsten in het bedrijf, zodat we een solide basis leggen voor de toekomst. Maar laten we ook niet vergeten dat, heel simpel, klantgericht ondernemen ook bijdraagt aan continuïteit. Neem Albert Heijn. Zij durven te investeren in nieuwe producten. En als je iets niet kunt vinden, loopt het personeel met je mee naar het juiste schap. Met een glimlach. Dat vind ik wel knap.’
Maas: ‘Tja, vergeet niet dat achter de coulissen de hulpmiddelen klaarstaan: als het personeel even een broodje eet in de kantine, zien ze een video die hen klantgericht gedrag voorschotelt. En zo moeilijk is het toch niet? Een klant met haast moet je niet lastigvallen met de vraag of hij een blokje kaas wil proeven.’
Van der Meer Mohr: ‘Het zijn juist die kleine dingen die de loyaliteit van een klant bepalen. En daarmee de continuïteit van de onderneming. Overigens vind ik de vergelijking van AH versus Jumbo interessant, omdat Jumbo nog wel een echt familiebedrijf is. Ik kom graag in supermarkten en zie op het oog weinig verschil. Wat me wel opvalt, is dat ik bij Jumbo-vestigingen altijd een grote foto zie van de eigenaar, iemand van de familie Van Eerd. Alsof hij mij persoonlijk wil aanspreken.’
Maas: ‘Of doen ze dat vooral voor het eigen personeel? Ik heb begrepen dat iedere nieuwe Jumbo-medewerker op de eerste werkdag altijd langs het hoofdkantoor gaat, voor een persoonlijk gesprek met de eigenaar. Slim, dat geeft toch iets extra’s.’
Thomassen: ‘De familie Van Oord doet iets soortgelijks binnen hun baggerbedrijf. De aandeelhouder heeft een gezicht, creëert daarmee een bepaalde identiteit en belichaamt de bedrijfscultuur. Van dat voordeel moet je zeker gebruikmaken.’
Van der Meer Mohr: ‘Dat lijkt me een goede les voor alle niet-familiebedrijven: iedere ceo kan in principe die zichtbare rol intern op zich nemen en daarmee zijn mensen laten blijken dat ze gerespecteerd worden, onderdeel zijn van het geheel. De mensen zijn immers de belangrijkste factor voor de continuïteit van iedere organisatie.’

Arjan Eleveld is directeur van LTP.

Dit rondetafelgesprek is verschenen in Management Scope 10 2012.

Lees ook:
> Sleutel tot slagvaardigheid

> Goed leiderschap draait om verbinding en voorbeeldgedrag

> Duurzaam leiderschap