De balans tussen klantbelang en rendement

Meest recente voorbeeld van de vernieuwingsdrift: Knab. CFO Mike de Boer kan goed uitleggen waarom zijn nieuwe bank – onderdeel van AEGON – een greenfield operatie is. ‘Wanneer je heel graag dicht tegen de klant aan wilt zitten, moet je de gehele organisatie meenemen: cultuur, systemen, services. We hebben vanuit AEGON uiteindelijk gekozen voor nieuwe mensen, nieuwe services en producten en nieuwe systemen om sneller naar de klant te kunnen gaan. Met een nieuw businessmodel: we laten de klant betalen voor de dienstverlening en niet zozeer voor het product.’

Het is de vraag of het bouwen van ‘iets nieuws’ nodig is om het klantbelang opnieuw betekenis te geven. Jack Hommel (Avéro Achmea) werkt in een permanente dialoog met de eigen medewerkers en de intermediairs. ‘Ook dan zie je langzamerhand dat er keuzes gemaakt worden, dat bestaande structuren verdwijnen en dat nieuwe structuren opkomen. We zitten in de beginfase, op weg naar het herstellen van vertrouwen en het centraal stellen van het klantbelang.’

Knab is niet de enige ‘nieuwe’ toetreder. In 2010 zag BeFrank, een joint venture van BinckBank en Delta Lloyd Groep, het licht. BeFrank is een premiepensioeninstelling (ppi in jargon), een partij die pensioenregelingen uitvoert en pensioenvermogen opbouwt, maar niet zelf het risico draagt. Onno Verstegen (Delta Lloyd) noemt het ‘een nieuw label waarmee Delta Lloyd een nieuwe wereld naar binnen heeft getrokken.’

SNEL EN WENDBAAR
Het lanceren van een nieuw en fris label dat helemaal klantgericht is, betekent niet dat je de moederorganisatie ongemoeid kunt laten, zo erkent Verstegen. Hij legt uit dat ook Delta Lloyd een flinke ontwikkeling heeft doorgemaakt in de pensioenmarkt: van een achterhoedepositie in 2007 naar koploper in 2012. De lessons learned: belast de organisatie niet te sterk met al te grote en ambitieuze projecten. Ga met een duidelijke richting en visie stap voor stap naar het doel toe. Ook Karin Bergstein (ASR) heeft te maken gehad met een nieuw initiatief: het op afstand lanceren van Ditzo. In de financiële markt beweegt zowel de consument als de omgeving ongelofelijk snel dus je moet zelf ook snel en wendbaar zijn, aldus Bergstein. Ze gelooft dan ook niet in projecten en programma’s, maar belegt liever zoveel mogelijk in de lijn zelf: dat is de meest efficiënte en effectieve manier om resultaten te boeken.

Sommige verzekeraars kiezen dus voor het opzetten van nieuwe activiteiten, maar daarbij moet ook de bestaande business veranderen. In dat veranderproces worstelt de sector met twee vraagstukken, aldus Theodor Kockelkoren (AFM): enerzijds het vormgeven van het veranderproces en anderzijds het nadenken over de betekenis van ‘de klant centraal stellen’. De AFM volgt beide ontwikkelingen en is vooral bij het onderwerp ‘klantbelang’ kritisch: ‘Daar bekijken we of de lat wel hoog genoeg ligt. Aan de procesmatige kant zijn we minder normatief: we realiseren ons dat er meerdere wegen naar Rome leiden. We zien op beide terreinen vooruitgang, maar ook duidelijke verschillen.’

LUISTEREN EN BEGRIJPEN
Het centraal stellen van de klant in de verzekeringsmarkt is lastig om verschillende redenen. Twintig tot dertig jaar geleden was de klant veel dichterbij, stelt Bergstein. En De Boer zegt: ‘Contactcenters zijn groter en groter geworden en uiteindelijk vaak geoutsourcet. Bij Knab is besloten om de organisatie om het contactcenter heen te bouwen, óók fysiek.’ De Boer beschouwt het als cruciaal dat de afstand tussen producteigenaren en de klant weer kleiner wordt. Bergstein vindt dat er over het algemeen slecht wordt geluisterd naar de mensen die het klantcontact uitvoeren. ‘Klanten geven wel steeds beter aan wat hun wensen zijn, we vragen er ook beter naar. Sommige klanten vinden het op hun beurt nog heel moeilijk om aan te geven wat ze verwachten.’ Het begint bij de medewerkers die het meeste klantcontact hebben: ‘Alle managers moeten dienend zijn aan die medewerkers. Niet andersom.’ Volgens Hommel is het een hele klus om bijvoorbeeld polisvoorwaarden ‘kort en kernachtig voor vrijwel iedereen hier in Nederland’ te maken: ‘Het woordje begrijpelijk heeft nu een volstrekt andere waarde dan twintig jaar geleden. Al die bijsluiters, is dat de stap die de consument meer vertrouwen geeft in de levensverzekerings- en pensioenenwereld?’

INNOVATIEVERMOGEN
Klantgericht betekent ook dat je continu zoekt naar de beste manieren om iedere klantgroep op een zo goed mogelijke manier te helpen. Met andere woorden: klantgerichtheid impliceert ook aanpassing en innovatie. Kockelkoren is niet zo positief over het innovatievermogen in de financiële dienstverlening: ‘De afgelopen twintig jaar is er weinig vernieuwd in bedieningsconcepten. Je mag hopen dat met alle dynamiek van nu innovatie meer ruimte krijgt.’

De politiek heeft de verzekeraars hierbij een duwtje gegeven door invoering van het provisieverbod, neerkomend op een wettelijke ontkoppeling van enerzijds product en anderzijds de dienstverlening. De AFM zou het toejuichen als er meer vernieuwingsimpulsen vanuit de verzekeringsbranche zouden komen: ‘Dat zou krachtiger zijn en een duurzamer perspectief bieden.’

De Boer is positief gestemd: naar zijn idee zal het provisieverbod leiden tot een spectrum van allerlei bedieningsconcepten. Hij heeft wel een kanttekening: ‘Er zal betaald moeten worden voor advies en wellicht ontstaat daarmee een klantgroep die onderverzekerd is.’ Dat gevaar wordt ook onderschreven door Bergstein. ‘Het risico bestaat dat we vanuit een situatie van ‘oververzekerd’ doorschieten naar ‘onderverzekerd’.’ Ze waarschuwt daarbij voor de lage respons die niet alleen kenmerkend is voor consumenten, maar ook voor bedrijven. ‘Je komt pas in beweging op het moment dat er echt iets met je hypotheek moet gebeuren.’ Naast het de kansen die het provisieverbod biedt, ziet De Boer ook een ‘intrinsieke verandering in de financiële dienstverlening. Er zullen minder complexe producten komen, die minder complexe organisaties vereisen.’ Kockelkoren benadrukt dat bijvoorbeeld in de categorie ‘advies’ meerdere varianten mogelijk zijn; de AFM ziet ook een rol voor zichzelf weggelegd om die mogelijkheden te schetsen. ‘De AFM wil in ieder geval voorkomen dat regelgeving een rem op innovatie wordt’.

De financiële sector heeft in dit veranderproces te maken met een dubbele uitdaging. Het economisch tij zit tegen en het gebrek aan vertrouwen in de financiële sector helpt evenmin. Kockelkoren: ‘Het moet niet één keer goed gaan, maar het moet continu goed gaan. Als het elders weer mis gaat, betekent dat schade voor de hele sector. Daarnaast zal het moeilijk zijn discussies af te sluiten omdat contracten rondom bijvoorbeeld woekerpolissen nog tien tot twintig jaar lopen.’

Hommel onderstreept de ernst: ‘Een massale dreun, instellingen die omvallen en gered moeten worden. Die dreun ijlt nog volop na en nu lees je weer elke dag de berichten over een grote financiële instelling in dit land die in de problemen zit. Ik ben helemaal niet zo positief over het vertrouwen in de sector, we staan nog maar aan het begin.’ Ook De Boer voorziet dat het herstel nog lang zal duren, maar dat is geen excuus: ‘Tegelijkertijd moet je de organisatie veranderen; de belangen van klanten als uitgangspunt nemen en zorgen dat de klant dat weet.’ Daarom is Kockelkoren ook enthousiast over bijeenkomsten zoals deze, waarbij je als sector om de tafel zit en spreekt over ambities en dilemma’s.

BESCHERMING VAN DE KLANT
Voor het herstel van vertrouwen is meer transparantie nodig. Volgens De Boer kun je met producten het verschil niet meer maken; je moet het winnen op alle andere service- en kwaliteitselementen. Kockelkoren legt de bal terug bij de financiële instellingen: ‘Wanneer de klant het verschil tussen een kwalitatief goed of een kwalitatief slecht hypotheekadvies niet meer kan zien, dan is een organisatie erg aangewezen op de eigen ethiek en de eigen business principles. Hij wordt door de klant niet op de vingers getikt als hij een slecht advies levert. De klant denkt wellicht dat hij een fantastisch hypotheekadvies heeft gekregen: snel geregeld, terwijl hij zo klem zat. Hoge cijfers in de klantloyaliteitsscores. Tien jaar later blijkt echter dat het helemaal niet zo’n passend product was. Als klanten jou niet scherp kunnen houden, moet je iets organiseren om het klantbelang op een goede manier te verankeren.’

Verstegen: ‘Wij stellen: verkoop alleen die producten die je aan je beste vrienden of familie zou willen verkopen. Dan heb je een soort meetlat, waarmee iedereen kan toetsen of het product waarde voor de klant oplevert.’ Dat kan er ook toe leiden dat bepaalde producten niet meer worden verkocht. Kockelkoren stelt dat bij de AFM de indruk bestaat dat veel klanten zelf al voorzichtiger zijn geworden met zaken als tophypotheken – ‘Sneller dan wij hier aan tafel.’

PUZZEL
De financieel dienstverleners moeten ook weerbaar zijn bij financiële volatiliteit en in staat zijn kapitaalverschaffers te interesseren om te investeren, zegt Kockelkoren. Het kapitaal van investeerders wordt weer terugvertaald naar business units, die targets krijgen opgelegd. Kockelkoren: ‘Wij hebben het gevoel dat bovenin doelstellingen worden opgesteld ten aanzien van zowel rendement als het naleven van business principles; lager in de organisatie moeten die twee aan elkaar worden geknoopt. Af en toe lijkt het erop dat de dialoog tussen top en operatie, over visie versus operationalisatie, nog niet helemaal ten einde is.’ Bergstein verzet zich nadrukkelijk tegen dat beeld: ‘Een raad van bestuur op afstand, dat kunnen we ons niet meer permitteren.’ Maar ze herkent wel dat de puzzel op onderdelen nog moet worden gelegd. Peter Boon (Eiffel) vraagt zich af wie het gepuzzel stuurt en of iedereen wel aan dezelfde puzzel werkt. Heeft de raad van bestuur zelf wel voldoende voeling met de klant en het klantcontact? Verstegen is stellig: ‘Wij weten als verzekeraar donders goed wat de klant verwacht. Wij zitten als leden van de rvb ongeveer twee keer per maand bij klanten en intermediairs. Verder hebben we klantenpanels met particuliere klanten.’ Hij vindt dat het veranderproces niet te snel moet gaan. ‘Technologie gaat ons enorm helpen om die puzzel af te maken, maar we zitten nu nog in de transformatie van administratief bedrijf naar kennisbedrijf. in de volgende fase worden we technologiebedrijf. De technologie holt ons eigenlijk voorbij.’

Verzekeraars zijn nog niet in staat voldoende snelheid te ontwikkelen zodat ze directer kunnen reageren op bewegingen in de markt. Het kost te vaak nog te veel tijd om het administratief te organiseren. De Boer stelt dat technologie razendsnel verandert: denk aan de iPad die nu zo’n drie jaar bestaat en waar we gewoon onze bankzaken op doen. Hij verwacht vooral innovatie aan de kant van de distributie. Ook Verstegen is overtuigd van de kracht van technologie: ‘Er zijn al systemen beschikbaar waarbij kennis volledig ontsloten wordt naar aanleiding van een vraag van een klant. Stel je eens voor wat dat gaat betekenen voor execution only. Die systemen komen de komende vijf jaar op ons af. Daar zullen we als branche zo langzamerhand rekening mee moeten houden. Wij zijn massaal bezig om onze documenten te digitaliseren en werken daarbij nog met indexen. Maar dat is eigenlijk ouderwets, want je stelt straks gewoon vragen.’ Of, zoals Hommel het voorstelt: ‘Je vult een aantal gegevens in over je eigen profiel en daar rolt een aantal oplossingen uit. Dat is behoorlijk maakbaar.’

Er bestaan ook twijfels over technologie als succesfactor voor de banken en verzekeraars. Boon: ‘Deze partijen blinken niet uit op IT-vlak. Er moeten nog steeds de nodige IT-problemen worden opgelost. De snelheid voor het oplossen van deze problemen en het innoveren van IT zit er bij banken en verzekeraars van nature niet in, terwijl er wel heel veel kansen liggen.’

ZELFBEHEERSING
Het gaat niet alleen om het vertrouwen van de klant in de bank. Wat gebeurt er wanneer de markt weer aantrekt? Wie verliest dan als eerste de beheersing: de consument die graag dat huis wil kopen, of de financiële instelling die de richtlijnen weer wil versoepelen? Kockelkoren waarschuwt alvast: ‘Op het moment dat het weer goed gaat, hoeft er maar één instelling te zijn die het eerste stapje zet. Je zult daarom een mechanisme moeten hebben om jezelf bij wijze van spreken aan de mast vast te binden – om een level playing field te houden op een verantwoord niveau. Is de sector in staat dat verantwoorde niveau zelf te bewaken? Onder bepaalde omstandigheden kan zelfregulering best slagen, maar dan heb je wel een goed en onafhankelijk mechanisme nodig dat tegendruk biedt bij het opkomende gevoel ‘dat het allemaal wel weer wat meer kan’.’

De Boer vindt dat de consument zich meer bewust moet zijn van het feit dat hij eigen financiële verantwoordelijkheid draagt, hoewel dat de financiële dienstverlener niet ontslaat van zijn verantwoordelijkheid: ‘Een intern mechanisme als de product approval board, een orgaan dat in hele korte tijd een serieuze functie heeft gekregen binnen de organisatie, genereert vanuit verschillende disciplines een tegenkracht, je komt er niet zomaar langs.’ Kockelkoren wijst naar het verleden: ‘Twintig jaar geleden kwam de beleggingsverzekering op de markt. Toen bestonden er misschien geen product boards, maar ook in die tijd waren er mensen waarvan werd gezegd dat ze op een goede manier met het verzekerings- en bankiersvak bezig waren.’

Kockelkoren over de bescherming van de klant: ‘De rechter stelt vaak dat de klant een eigen verantwoordelijkheid heeft , maar verwacht ook dat de financieel dienstverlener waakt over de belangen van de klant, juist omdat die klant er in veel gevallen maar moeilijk uitkomt. Daar kunnen we voor of tegen zijn, maar ondernemers moeten die realiteit wel onder ogen zien. Het kan vergaande consequenties hebben.’

‘De klant let op drie dingen’, zo besluit Verstegen. ‘Hij wil zakendoen met een vertrouwde partij. Hij wil een goede prijs-kwaliteitverhouding zien en hij wil als goede klant behandeld worden. Dat zijn de drie dingen die op de agenda van onze industrie moeten staan. Dat zal over twintig jaar ook nog zo zijn, want dat zijn zeer fundamentele waarden.’

Peter Verhoef is hoogleraar marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen, gespecialiseerd in customer management. Verhoef schreef recent in opdracht van de Commissie Code Banken een advies over de ‘klant centraal in de bankensector’.

Deze rondetafeldiscussie over de balans tussen klantbelang en rendement is gepubliceerd in Management Scope 03 2013.