Robeco-COO Leni Boeren maakt zich sterk voor diversiteit

En Robeco (dat werd opgericht in 1929, het jaar van Black Monday) heeft véél klanten: zowel particuliere beleggers en instituten als distributiepartners. Voor hen wordt – vanuit kantoren in vijftien landen – in totaal 189 miljard euro beheerd. Als coo is Leni Boeren wereldwijd verantwoordelijk voor IT & Operations en voor de assetmanagementbedrijven van Robeco in Boston en New York (Robeco Investment Management) en in Zürich (Robeco SAM).

Als er bij Nederlandse organisaties al een vrouw in de raad van bestuur zit, is het er meestal maar één. Maar Boeren heeft naast drie mannen ook nog een vrouwelijke collega-bestuurder: Hester Borrie, mondiaal verantwoordelijk voor distributie en marketing. Vrouw & vermogensbeheer is kennelijk een goede combinatie, want ook bij andere institutionele beleggers zitten relatief veel vrouwen op topposities, zoals bij PGGM (ceo Else Bos) en APG (cio Angelien Kemna en cfro Petri Hofsté).

DAMES & DILEMMA’S
Boeren zou overigens graag nog meer vrouwen aan de top zien, om te beginnen in de eigen organisatie. Robeco stelt zich ten doel om het aandeel vrouwen in de top te verhogen van de huidige tien procent naar vijftien procent en in de subtop van tweeëntwintig procent naar vierentwintig procent. Bovendien wil de vermogensbeheerder de uitstroom van vrouwen verlagen tot een vergelijkbaar niveau als dat bij de mannen. Robeco’s vrouwennetwerk PinkCapital, een initiatief van Boeren en Borrie, stelt zich actief op om die doelstellingen te helpen bereiken. Zo organiseert het netwerk de bijeenkomsten Dames & Dilemma’s: in talkshows en roundtables praten vrouwen (en mannen) over de topics waarmee ze in hun loopbaan worstelen. PinkCapital organiseerde ook een rolmodelverkiezing.

Onlangs werd Robeco voor alle inspanningen beloond met de Gouden Pump: een award voor organisaties in de wereld van institutionele pensioenen die actief werk maken van benoemingen van vrouwen in bestuur, toezicht en management. Robeco kreeg de award voor de ‘speelse aanpak’ en ‘doordachte en concrete invulling van het diversiteitsbeleid, waar ook de mannen in de organisatie actief bij betrokken zijn’. ‘We vechten er momenteel om wie de pump op zijn bureau mag zetten’, lacht Boeren, die onlangs ook toetrad tot de Monitoring Commissie van diversiteitsplatform Talent naar de Top. Naast diversiteit in het Nederlandse bedrijfsleven, kijkt ze inmiddels met een schuin oog naar het Japanse bedrijfsleven, waar vrouwen in de top nóg schaarser zijn. Robeco – een volle dochter van Rabobank Nederland – wordt namelijk overgenomen door Orix, een Japans financieel conglomeraat.

Om met dat laatste te beginnen: wat gaat er veranderen nu Robeco van Rabobank in andere handen overgaat?
‘Niet zo veel, verwachten we. Voor Rabobank was Robeco destijds een strategische deelneming. We opereren volledig onafhankelijk. Er heeft nooit integratie plaatsgevonden, wel intensieve samenwerking op het gebied van distributie. We hebben ook altijd veel ruimte gekregen om onszelf te ontwikkelen, te acquireren en te groeien. Hetzelfde verwachten we van Orix. Ook voor hen is Robeco een strategische acquisitie, passend in een langetermijnvisie. Orix wil meer diversiteit in het soort revenuen binnen hun portefeuille. Die is nu vooral balansgedreven en dus afhankelijk van rente-inkomsten. Robeco heeft juist weinig eigen kapitaal nodig en is fee-gedreven. Orix wil graag groeien in de sector vermogensbeheer. Met de acquisitie van Robeco, de grootste in hun vijftigjarig bestaan, hebben ze de eerste steen voor die groeistrategie gelegd. Zelf hebben ze geen kennis van assetmanagement en zijn ze dan ook niet voornemens om zich met onze business te bemoeien. Robeco kan dus onafhankelijk voortbestaan binnen Orix: we houden onze eigen branding, klanten en producten. Ook zullen we op het gebied van distributie blijven samenwerken met Rabobank (die ook nog zo’n tien procent van de aandelen aanhoudt, red.). Voor ons vormt Orix vooral een mogelijkheid voor groei in Azië. Robeco’s business is goed ontwikkeld in Amerika en Europa, maar in Azië hebben we pas een aantal jaar geleden de eerste stappen gezet met lokale vertegenwoordiging. Inmiddels hebben we kantoren in onder meer Zuid-Korea, Hongkong en Japan. Orix kan ons helpen met verdere expansie in Azië, als een belangrijke speler op die markt, met veel lokale kennis en een groot netwerk.’

Was verkoop van Robeco aan een private equity-investeerder ook denkbaar geweest? En hoe zou u de klant die overgang naar het snelle geld hebben uitgelegd?
‘Onder de geïnteresseerden waren ook partijen die onderdelen uit Robeco wilden lichten om meer geld te genereren met een snelle exit. Terwijl onze klanten gebaat zijn bij stabiliteit. We hebben als raad van bestuur van Robeco dan ook aangegeven dat verkoop aan dergelijke partijen voor ons niet acceptabel zou zijn. Overigens is de ene private equity-investeerder de andere niet. Er zijn ook investeerders met een langere horizon: van vijf tot tien jaar. Wij zijn blij met de keuze voor Orix als strategische aandeelhouder. Orix heeft geen historie in het snel doorverkopen van bedrijven, mensen werken er lang en de acquisities zijn gericht op de lange termijn.’

Het is wel een Japans bedrijf. Welke rol zullen de onvermijdelijke cultuurverschillen spelen?
‘Ik zie cultuurverschillen als een positieve uitdaging. In mijn jaren bij Euronext heb ik op dat gebied een steile leercurve meegemaakt. Amsterdam Exchanges, een typisch Nederlands bedrijf met een historie van vierhonderd jaar, ging in het jaar 2000 een fusie aan met de effectenbeurzen in Frankrijk, België en rap erachteraan Portugal. We deden ook nog eens een acquisitie in Engeland. Op een gegeven moment hadden we een raad van commissarissen met een veelheid aan nationaliteiten. Vergeleken daarmee voelt het redelijk eenvoudig dat we nu maar met één cultuur te maken hebben. We zullen ons in elk geval goed moeten verdiepen in de drivers van die cultuur: niet alleen in de Japanse gebruiken, maar ook in de ongeschreven regels van Orix zelf en in hun manier van communiceren. Gelukkig is Orix al een internationaal georiënteerd bedrijf. Ze hebben deelnemingen over de hele wereld, waaronder Amerika. Alle executives met wie wij te maken hebben, hebben in het buitenland gewerkt en gestudeerd. Orix is dus niet een typisch Japans bedrijf dat alleen in een lokale context opereert. Dat maakt een aanzienlijk verschil.’

En de eetcultuur: wat doe je met het spreekwoordelijke broodje kaas en glas melk?
Ze lacht: ‘Bij een van de eerste lunches waren we zo charmant om geen broodjes te serveren, maar sushi op de hoek te halen. Iemand had er wel een grote kan melk naast gezet, dus die heb ik toen maar snel van tafel gehaald.’

Zitten er veel vrouwen in de top bij Orix?
Ze lacht opnieuw: ‘Nee, dus daar kunnen we nog wel wat aan doen. Wij klagen hier in Nederland dat we niet snel genoeg vrouwen op topposities krijgen, maar in Japan is het nog veel harder nodig.’

IJsland heeft een bank waar juist alléén maar vrouwen werken. Laat die nou als enige bank de crisis hebben overleefd. Moeten vrouwen de financiële sector redden?
‘Ik geloof sterk in diversiteit. Ik ben dus ook een groot voorstander van meer vrouwen aan de top. Maar het thema diversiteit is voor mij breder dan alleen man/vrouw. Je moet ook kijken naar variatie in culturele achtergrond, ervaring, leeftijdsopbouw en capaciteit. Diversiteit betekent voor mij vooral meer innovatie. Dat kan niet alleen de financiële wereld helpen bij vertrouwensherstel, maar bijvoorbeeld ook de duurzaamheidsdiscussie een stap verder brengen. Heterogene groepen komen tot betere oplossingen dan homogene groepen. En dat is nodig ook: elke dag komen er tweehonderdduizend mensen bij. In 2050 hebben we meer dan negen miljard mensen en meer dan zeventig procent groei van de voedselproductie, terwijl we nu al een tekort hebben aan energie, water en landbouwgrond. We moeten dus al onze innovatiekracht inzetten, anders kunnen we dit probleem niet oplossen.’

Hoe gaan jullie als grote belegger met duurzaamheid om, inclusief diversiteit?
‘Wij hebben ESG (engagement, sustainability & governance, red.) volledig geïntegreerd in bijna negentig miljard euro van onze assets. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor Robeco SAM, een Zwitsers bedrijf dat we in 2006 hebben geacquireerd en dat jaarlijks de Dow Jones Sustainability Index opstelt, gebaseerd op basis van informatie van ondernemingen over de duurzaamheid van hun beleid, de gecreëerde aandeelhouderswaarde en de waarborging van de continuïteit op de lange termijn. Ook diversiteit in brede zin maakt daar deel van uit. We gaan als vermogensbeheerder ook de dialoog aan over diversiteit, op aandeelhoudersvergaderingen of daarbuiten. Uit de Female Board Index blijkt dat er vorig jaar slechts veertien vrouwelijke commissarissen zijn benoemd en daarvan ook nog eens acht uit het buitenland. Daar moeten we iets aan doen! Ik kan me niet voorstellen dat er geen geschikte Nederlandse vrouwen zijn. Er is ook per saldo geen enkele vrouwelijke bestuurder bij gekomen.’

En áls vrouwen de raad van bestuur hebben bereikt zijn ze, anders dan vrouwelijke commissarissen, soms snel weer weg. Hebben vrouwen moeite met de dynamiek in de top, als ze 24/7 tussen die mannen zitten?
‘Ik heb niet zo’n last van die dynamiek. Nou ben ik ook een die hard, dus als er iets speelt, geef ik niet snel op. Ik vind het ook belangrijk dat er meer vrouwelijke bestuurders komen. Als bestuurder ben je dagelijks bezig om het bedrijf een goede toekomst te bieden en waarde te creëren. Als commissaris houd je daar toezicht op. Dat is ook belangrijk, maar toch anders dan het daadwerkelijk zelf doen. Om die reden heb ik destijds mijn handtekening niet onder de advertentie met een roep om een quotum gezet. Er werd namelijk geen onderscheid gemaakt tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen: de genoemde percentages golden voor het geheel. Je kunt het quotum halen, zonder één enkele vrouw op de bestuurdersstoel. Het benoemen van vrouwelijke commissarissen kan gebruikt worden als legitimatie: laten zien dat je actief bent op het gebied van diversiteit, maar ondertussen de raad van bestuur ongemoeid laten. Ik vind niet dat bedrijven daarmee weg mogen komen. Het streefcijfer van dertig procent vrouwen in de Wet bestuur en toezicht maakt dit onderscheid wel en is ook geen quotum. Zelf zeg ik bij vacatures altijd: waarom streven we er niet naar om vrouwen deel te laten nemen aan het selectieproces? En als er dan wordt gezegd: er zitten al twee of drie vrouwen, dus nu moeten we weer eens een man, zeg ik: nee, want je moet anticiperen op de dynamiek in de toekomst, als er weer twee of drie vrouwen weggaan. Want anders voel je je straks gedwongen om te zoeken, terwijl het een natuurlijk proces moet zijn. Als je als vrouw een bepaalde positie hebt bereikt, ben je bijna verplicht om op te komen voor meer diversiteit.’

Maar vaak zorgen vrouwen niet zo goed voor andere vrouwen…
‘Ook ik heb voorbeelden gezien van vrouwen die op topposities terechtkomen en vervolgens andere vrouwen tegenwerken. Ik heb het zelf ook een paar keer meegemaakt. Dat moet bestreden worden. Als we diversiteit willen bevorderen, dan moeten we niet alleen het gesprek met de heren aangaan omdat ze een glazen plafond zouden creëren, maar ook de dames aanspreken die diversiteit in de kiem smoren. Want als je wordt tegengewerkt door een vrouw in je buurt, kan dat een even grote hindernis zijn als bijvoorbeeld de combinatie van werk en privé. Daarom stellen we het ook ter discussie in onze zogenoemde Dames & Dilemma’s-sessies. Een ander onderwerp dat we daar bespreken, is bijvoorbeeld de angst van sommige vrouwen om hun ambitie te tonen, omdat ze bang zijn dat dat bitcherig overkomt. Andere vrouwen werken op een afdeling met alleen mannen en weten niet hoe ze de discussie kunnen starten om meer vrouwen aan te trekken. Door dit soort dilemma’s concreet te benoemen en in een publicatie te bundelen, maken we ze zichtbaar en bespreekbaar. Hetzelfde geldt voor de zes rolmodellen die uit de verkiezing bij Robeco kwamen. Het zijn drie vrouwen en drie mannen. Ik zie de functie van rolmodellen als pick & choose: als je er zes hebt, kun je er één uitkiezen wiens stijl of eigenschappen het best bij jou passen. Of je maakt een eigen combinatie van al die rolmodellen: hun capaciteiten, hoe ze aan de top gekomen zijn of de manier waarop ze een probleem hebben opgelost. Je kunt je eigen keuzemenu samenstellen. Natuurlijk krijg je door dit soort initiatieven ook bij ons die geijkte discussie: is dit nu wel nodig? Wij geven vrouwen toch al de ruimte? Ja, óók bij ons is het nodig. Practice what you preach. Als wij bedrijven waarin we beleggen aanspreken op diversiteit, moeten we er zelf ook aan werken.’

Tineke Bahlmann is commissaris/bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht.

Dit interview met Leni Boeren over diversiteit is gepubliceerd in Management Scope 05 2013.

Lees ook:
> Top-50 Machtigste Vrouwen