Graag wat jong bloed

ONZICHTBARE SCHEIDSLIJN
Dwars over de tafel loopt een onzichtbare scheidslijn. Dekker en Maas behoren tot de pioniersgeneratie: ze wisten als eerste vrouwelijke commissarissen door te dringen tot de Nederlandse bestuurskamer, die vijftien jaar geleden nog vaak het besloten en elitaire karakter had van een exclusieve herenclub. In het afgelopen decennium bouwden ze een indrukwekkende portefeuille commissariaten en dito netwerk op. Beiden zijn bovendien te kenschetsen als de ‘aartsmoeders’ van de diversiteitsdiscussie in Nederland: Maas volgde Dekker destijds op als voorzitter van het platform Opportunity in Bedrijf, Dekker is alweer jaren het boegbeeld van de taskforce Talent naar de Top. Bieringa en Weijtens bevinden zich aan de andere kant van de ‘scheidslijn’: zo’n vijftien tot twintig jaar jonger en druk met het opbouwen van hun corporate carrière, gecombineerd met hun eerste toezichtfunctie(s).

Wat is voor jullie de belangrijkste toegevoegde waarde van een commissaris?
Weijtens: ‘Je houdt niet langer alleen toezicht op wat de onderneming doet, maar ook op hoe de onderneming opereert: hoe duurzaam is de bedrijfsvoering en hoeveel waarde wordt er gecreëerd voor alle stakeholders? Duurzaamheid is niet een groenlinkse hobby, maar van strategisch belang: vooral als business driver, maar ook als manier om continuïteits- en reputatierisico’s beter te beheersen. Commissarissen kunnen als onafhankelijke buitenstaanders waarde toevoegen door de juiste vragen te stellen: bestaat het duurzaamheidsbeleid uit het indraaien van spaarlampen, of is het daadwerkelijk geïntegreerd in de bedrijfsvoering? Is er voldoende expertise op dat gebied? En worden sociale media ingezet om tijdig te weten wat er in de externe omgeving speelt? Bedrijven kunnen tegenwoordig niets meer onder de pet houden. Via internet gaan incidenten de hele wereld over, dus reputatieschade vormt een reëel risico. Wordt dat risico onderkend en gemanaged?’
Dekker: ‘Die combinatie van duurzaamheid en externe gerichtheid zie je bijvoorbeeld ook terug bij Royal HaskoningDHV, waar ik commissaris ben. Zo biedt het jaarverslag niet alleen financiële verantwoording, maar benoemt het ook de belangrijkste trends en uitdagingen in technologie of energievoorziening. Vroeger werd ook wel gekeken naar de buitenwereld, maar nu wordt deze explicieter benoemd.’
Maas: ‘Commissarissen hebben een belangrijke rol in die sterkere verbinding met de buitenwereld. Er moet minder in de achteruitkijkspiegel gekeken worden en meer door de voorruit en in de zijspiegels. Als toezichthouder moet je je dus bewust zijn van het belang van IT en sociale media en het bestuur daarop scherp houden. Agendeer het regelmatig: hoe actief is de onderneming op dat gebied?’

Maar zijn commissarissen zelf niet vaak dinosaurussen op het gebied van IT en sociale media?
Maas: ‘Kennis van IT en sociale media is schaars, ja. Gepensioneerde bestuurders zitten tijdens de commissarissenvergadering soms nog steeds met een papieren agendaatje voor zich. Ze hebben nooit de slag naar digitalisering gemaakt, omdat hun secretaresse altijd hun agenda bijhield, hun e-mail beantwoordde en hun stukken uitprintte. En in hun bedrijf ‘hadden ze er iemand voor’. Bij hun pensionering mochten ze soms kiezen voor het behoud van de auto met chauffeur of de diensten van hun secretaresse. Die keuze valt vaak uit in het voordeel van de chauffeur. Als de secretariële ondersteuning dan wegvalt, moeten ze ineens alles zelf regelen. Dan wreekt zich dat ze zelfs daar nooit mee hebben geoefend.’ Bieringa: ‘O ja, die achterstand herken ik, ook als ze nog wel een secretaresse hebben. Dan vragen ze gewoon: ach, draai die informatie even voor me uit. Tijdens de vergadering zitten die mannen dan te bladeren in een stapel van vierhonderd pagina’s, terwijl de iPad dichtgeklapt voor hen ligt. Dat geldt zowel voor bestuurders als voor commissarissen.’
Weijtens: ‘Nou, in de boardrooms waar ik zit, werkt ook de oudere generatie digitaal, hoor.’
Dekker: ‘Bedrijven kunnen hun commissarissen natuurlijk ook de benodigde digitale ondersteuning bieden. Zelf vind ik het trouwens soms ook prettig om een uitdraai te hebben.’

Wanneer heeft een commissariaat toegevoegde waarde voor jullie zélf? Hoe ziet uw due diligence eruit en wanneer zegt u ja?
Bieringa: ‘Bij Kas Bank zocht men een vrouwelijke commissaris met internationale en bancaire ervaring, in plaats van ‘bij voorkeur een vrouw’. Aan dat profiel voldeed ik. Zo heb ik voor mijn vorige werkgever ING een tijd in Duitsland gewerkt, waar Kas Bank een belangrijke activiteit heeft. Bovendien heb ik bij BNG Bank een grote reorganisatie en strategische herstructurering helpen begeleiden. Die ervaring komt goed van pas, nu Kas Bank voor dezelfde uitdaging staat. Ik kon dus toegevoegde waarde bieden, daar kijk ik als eerste naar. Maar een commissariaat moet ook jezelf wat opleveren, je moet er iets van leren. Voor ik ja zei, wilde ik de organisatie dan ook goed leren kennen. Ik heb met mensen van alle organisatieniveaus gesproken, inclusief de kantinejuffrouw: hoe is het om hier te werken?’
Maas: ‘Ik vind de samenstelling van de raad van commissarissen en de persoon van de voorzitter steeds belangrijker: met wie kom je aan tafel te zitten? Je hoeft niet met iedereen op vakantie te willen, maar je moet wel het gevoel hebben dat je kunt functioneren in zo’n team en de ruimte krijgt om zo nodig dwars te liggen. Je hebt voorzitters die al op voorhand zeggen: ‘Er ligt hier weer een uitstekend voorstel van de raad van bestuur’. Dat is niet het type voorzitter waarmee ik graag werk.’ Bieringa, tot groot plezier van de rest van het gezelschap: ‘Ik vind het juist een leuke uitdaging om een voorzitter met zo’n stijl te veranderen.’

Hoe krijg je vooraf zicht op die stijl van toezichthouden?
Weijtens: ‘Praten met de accountant of de laag onder de raad van bestuur is in zo’n voorfase vaak niet opportuun. Maar je kunt bijvoorbeeld wel vragen naar het verslag van de zelf-evaluatie van de raad van commissarissen. Als het goed is, komt de gebezigde toezichtstijl daaruit naar voren. Bij Wereldhave hadden ze net zo’n evaluatie achter de rug en boden ze inzage daarin zelf aan. Ze zochten een commissaris met maatschappelijke betrokkenheid, juridisch onderlegd, met kennis van corporate governance en bij voorkeur een vrouw. Harde P&L-ervaring was geen vereiste. Ik vind overigens wel dat iedere commissaris naast zijn of haar specialisme ook financieel goed onderlegd moet zijn en de key drivers van het bedrijf of de sector moet kunnen doorgronden.’

Waar letten jullie op bij de selectie van collegacommissarissen?
Maas: ‘Als potentiële kandidaten niet uit zichzelf vragen naar zo’n evaluatierapport of naar de hoofdpijndossiers, dan ben ik gauw klaar met ze.’
Bieringa: ‘In de financiële sector helpt de geschiktheidstoets van DNB bij de selectie van commissarissen. Soms gaat het wat ver, maar DNB stelt goede vragen en toetst niet alleen de financiële expertise, maar ook kennis van organisatie en sector en de maatschappelijke visie.’
Dekker: ‘Momenteel houd ik me bij vier van mijn toezichtfuncties bezig met de opvolging van collegacommissarissen. Daarbij kijk ik naar een goede mix in professionele achtergrond en inbreng, maar ook naar de man-vrouw verhouding. Ik probeer vooral te zoeken in de nieuwe lichting vrouwelijke commissarissen. Verjonging heeft een positieve invloed op het team.’
Weijtens: ‘Precies, ik mis diversiteit op het gebied van leeftijd. Dat is nog steeds een taboe. Je ziet nergens een eindtwintiger of begindertiger als commissaris, terwijl die binnen een raad zo’n goede rol zou kunnen vervullen, vooral op het gebied van IT en sociale media.’
Bieringa: ‘In de financiële sector is het lastig om een twintiger in de raad te zetten. Je kunt de twintigers in de organisatie wel in contact brengen met de commissarissen, maar om ze een rol in het toezicht te geven?’
Maas: ‘Maar de mensen die de risicovolle investeringsbeslissingen bij banken nemen, zijn allemaal onder de dertig. Dus het ruggenmerg van de bank bestaat uit jonge jongens en meisjes, en dan zouden toezichthouders ineens 50-plus moeten zijn?’

Toch komt het daar vaak op neer. Ook bij vrouwelijke commissarissen wordt vaak gekozen voor ervaring. Hoe voorkom je dat de beschikbare toezichtfuncties slechts bij een beperkt aantal vrouwen terechtkomen, de zogenoemde ‘golden skirts’?
Bieringa: ‘Ik ben tegen beroepscommissarissen. Mannen, maar vooral ook vrouwen van rond de vijftig, die niet de geambieerde carrièrestap maken, kiezen voor het beroepscommissariaat. Dat vind ik geen goede ontwikkeling. Ze kunnen alleen terugvallen op de ervaring uit hun vorige baan en die is snel verouderd. Een combinatie van een bestuurlijke functie en een toezichtpositie is daarom beter.’
Weijtens: ‘Maar dat zou dan ook gelden voor al die mannen die na hun pensioen commissariaten gaan bekleden. Als je daaraan vast zou houden, mis je ook een groep zeer ervaren toezichthouders. Ik ben het er wel mee eens dat er in iedere board in ieder geval een aantal commissarissen moet zitten dat het combineert met een andere job.’
Maas: ‘Of je stelt een limiet aan het aantal jaar dat mag zijn verstreken sinds de laatste bestuursfunctie. Zelf heb ik onlangs zitting genomen in het bestuur van een studentenstichting. Ik kan die jonge mensen met mijn ervaring goed helpen, maar op mijn beurt hoor ik waarmee en hoe zij bezig zijn. Zeer leerzaam.’
Dekker: ‘Ook ik doe naast mijn commissariaten graag bestuurlijke klussen. Zo blijf je beter in verbinding.’

Hoe intensief zetten jullie je netwerk in bij de werving van nieuwe commissarissen? Is er sprake van een old girls network?
Maas: ‘Het gaat niet alleen om je eigen netwerk, maar vooral om een professioneel en objectief selectieproces. Ik heb als toezichthouder bij nonprofitinstellingen wel eens advertenties geplaatst voor medetoezichthouders. Dat leidde altijd tot verrassende reacties van goede kandidaten.’
Dekker: ‘Ook het inschakelen van executive searchers helpt om het proces te objectiveren. Je krijgt toch net wat andere kandidaten dan wanneer je alleen uit je eigen netwerk put.’
Weijtens: ‘Bij beursgenoteerde bedrijven wordt meestal een professionele search verricht. Je kunt eigen kandidaten aan de lijst toevoegen, maar je netwerk is allang niet meer de enige bron.’
Bieringa: ‘Nee, die vorm van selectie is niet meer van deze tijd.’

Maar dames, trekken jullie dan nóóit je adresboekje?
Dekker, onder algemeen gelach: ‘Natuurlijk probeer je soms op een informele manier sommige vrouwen naar voren te schuiven. Alleen gaat dat geen mens wat aan.’
Maas: ‘Als je een uitstekende kandidaat-commissaris van vijfendertig kent, dan moet je die gewoon bellen.’

Het aantal vrouwelijke bestuurders is nog steeds te tellen op één hand. Wat doen jullie als commissarissen om er meer te krijgen?
Bieringa: ‘Het is gemakkelijker om eerst te investeren in meer diversiteit binnen de raad van commissarissen. Daarmee vergroot je ook het bewustzijn van het belang van diversiteit op bestuurlijk niveau.’
Maas: ‘Bij Schiphol, waar ik tot voor kort commissaris was, is inmiddels een tweede vrouw in de directie benoemd. Opvolging op dat niveau werd vaak extern ingevuld. Als commissarissen hebben we een flink aantal jaar geleden dan ook al gezegd dat de directie meer moest investeren in de ontwikkeling van interne kandidaten. De potentials hebben we vervolgens klussen laten doen waarin ze moesten laten zien of ze de gewenste groei konden maken. De meest geschikte kandidaat was een vrouw.’
Weijtens: ‘Bij DSM wordt binnenkort op de AVA een vrouwelijke cfo van 42 voorgesteld. Bovendien hebben we nu drie vrouwelijke commissarissen. Toen ik vijf jaar geleden bij DSM kwam, was dat er nog maar één. Dus ik zie een positieve ontwikkeling: slowly but surely.’
Dekker: ‘Maar we moeten nu niet denken: kijk eens hoeveel we al hebben bereikt. We moeten doorgaan, anders laat je degenen die nu nog op de stoep staan in de kou staan. De pijplijn moet gevuld blijven.’

Bovendien stappen er regelmatig vrouwen op, als ze eenmaal de top hebben bereikt: regretted losses. Hoe houd je ze vast als commissarissen?
Bieringa: ‘Bij mijn vorige werkgever ING zijn op een gegeven moment veel vrouwen weggegaan door de machocultuur. Commissarissen kunnen het bestuur daarop wijzen, maar dat bestuur moet vervolgens zelf actie ondernemen.’
Maas: ‘Als je bovenmatig vertrek signaleert, dan moet je als commissaris exitgesprekken voeren. Op het niveau van de raad van bestuur gebeurt dat standaard, maar het kan ook de moeite waard zijn om een kop koffie te drinken met vrouwen uit de laag eronder, als daar opvallend veel mutaties zijn.’
Weijtens: ‘Toch zie ik aan de top ook een cultuurverandering, ingezet door de verjonging in raden van bestuur. Het gros wordt inmiddels bevolkt door veertigers, die zelf vaak vrouwen met carrières hebben en daardoor diversiteit heel normaal vinden. Bovendien is de visie op leiderschap de afgelopen jaren gekanteld naar authenticiteit: je mag je onzekerheden laten zien. Die cultuurverandering creëert een beter klimaat voor de aanwas en het behoud van vrouwen aan de top.’

Welke ontwikkelingen voorzien jullie voor de komende tien jaar?
Dekker: ‘We boeken voortgang, maar diversiteit is nog lang niet vanzelfsprekend, merk ik tijdens mijn gesprekken met bestuurders als voorzitter van Talent naar de Top. Ook de komende jaren moeten we de voordelen van gemengde teams blijven benadrukken.’
Bieringa: ‘Veel organisaties vormen executive committees. Die structuurwijziging zal automatisch tot meer vrouwen aan de top leiden.’
Maas: ‘Daarnaast moeten we meer investeren in etnische diversiteit. Kijk naar de bevolkingsopbouw van Nederland: in Amsterdam is vijftig procent allochtoon. Dat multiculturele aspect zie ik nog niet terug in de boardrooms.’
Weijtens: ‘Hetzelfde geldt voor twintigers en dertigers, zoals gezegd. Die zullen de komende tien jaar waarschijnlijk heel andere organisatiestructuren bouwen: niet langer piramides met een ceo aan de top, maar netwerkorganisaties, met nieuwe machtsstructuren. Dat zal ook ingrijpende gevolgen hebben voor het toezicht.’

Het is duidelijk: het commissariaat blijft voorlopig nog wel even op de schop liggen, net als de trambaan buiten.

Quinty Danko is hoofdredacteur van Management Scope.

Het artikel van deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 05 2014.