Excelleren doe je zo

Daarbij kiezen ze voor vertrouwen, openheid en duidelijkheid, voor nieuwe mensen die niet altijd precies in de organisatie passen en voor partnerships gericht op de lange termijn. Op het vlak van innovatie doet Nederland het in hun ogen redelijk goed, maar het kan nog veel beter. Een rondetafelgesprek onder leiding van Robert Specken (managing director corporate finance ING) met vier winnaars van de Young Captain Award: Véronique Pauwels-van Doorne (partner bij Bain & Company), Roy Jakobs (ceo Middle East & Turkey, Philips), Berte Simons (director, Royal HaskoningDHV) en Berndt Kodden (global category director IFT Royal FrieslandCampina).

Innovatie is de belangrijkste katalysator van groei. Organisaties staan voor de vraag hoe je de optimale omgeving creëert om innovatie succesvol te laten plaatsvinden. Leiderschap is daarbij belangrijk. Het jaarlijkse onderzoek van de Erasmus Universiteit naar het concurrentie- en innovatievermogen van Nederland laat slechte cijfers zien. Het aantal innovatieve diensten en producten is over het afgelopen jaar met zes procent gedaald. Hoe kijken jullie hier tegenaan?
Pauwels-van Doorne: ‘Nederland is een kenniseconomie. De enige manier waarop je competitief blijft, is blijvend innoveren. Maar dat vermogen loopt in Nederland systematisch terug. We staan nu op de negende plaats wereldwijd. De oorzaak ligt op twee gebieden: gebrek aan focus op een paar kernsectoren en achterlopende kwaliteit van het onderwijs. Ons talent wordt relatief minder, net als onze opleidingen. Ons kernsectorenbeleid is heel goed, maar nog steeds te breed: het wordt uitgesmeerd over veel programma’s, universiteiten en instituten.’
Jakobs: ‘Het gaat uiteindelijk om de impact die innovatie heeft. We moeten niet te veel focussen op kwantiteit, maar bepalen waar we echt toegevoegde waarde kunnen leveren en kunnen bijdragen aan het oplossen van wereldwijde problemen zoals energie en gezondheid. Innovatie zit bij Philips in ons DNA en het vormt de kern van wat we doen. Mensen zoeken ons niet alleen op vanwege producten, maar ook rondom toepassingsvraagstukken en oplossingen die lokaal relevant zijn.’
Kodden: ‘Als ik het innovatievraagstuk door mijn Aziatische bril bekijk, dan is het tamelijk beangstigend te zien hoe de overheid van Singapore in onderwijs investeert. Het is de allergrootste prioriteit. De ene na de andere Aziatische universiteit treedt toe tot de wereldwijde top-50. Over een jaar of tien is de volgorde van die lijst omgedraaid. Het gaat niet alleen om India en China, maar bijvoorbeeld ook om Vietnam en Indonesië. Ons sectorenbeleid is een goede aanzet, maar ook Aziatische hoogleraren geven aan dat wij duidelijker moeten laten zien waar Nederland het verschil kan maken: sectoren als waterbeheer, de agrarische sector en healthcare. De Nederlandse kennissamenleving is sterk gebaseerd op de ‘waarom’-vraag. Azië zit nog met name in een volg-modus, maar dat duurt niet lang meer.’
Pauwels-van Doorne: ‘Nederland heeft wel veel in onderwijs geïnvesteerd, maar veel de nadruk gelegd op het opheffen van achterstanden. Een innovatieve kenniseconomie wordt echter gedreven door toptalent, dat als vliegwiel voor de rest van de economie fungeert.’
Kodden: ‘Als een Chinese student een negen scoort, vraagt hij zich direct af: waarom is dat geen tien? In Nederland gaat men niet voor het hoogste resultaat.’
Simons: ‘We zijn in Nederland een beetje lui geworden – het is hier lange tijd goed gegaan. De prikkel is minder groot geworden. De ondernemersgeest moet weer terug.’

Dat lijkt een fundamenteel probleem. Speelt hier ook de spanning mee tussen kortetermijnpolitiek en langetermijneffecten?
Pauwels-van Doorne: ‘Ons politieke systeem werkt kortetermijnplannen in de hand. Bij een consistentere en consequentere aanpak van het kernsectorenbeleid komen private investeringen sneller op gang, want bedrijven hebben dan meer vertrouwen in de standvastigheid.’
Simons: ‘Het is ook onderdeel van onze consensus-aanpak: we willen dat iedereen de kans krijgt om alles te doen. Soms moet je harder optreden om je doelen te halen en keuzes maken die niet voor iedereen optimaal zijn.’
Jakobs: ‘In Dubai is de overheid volkomen duidelijk over haar plannen en doelen. Daarover lees je dagelijks in iedere krant. De bevolking weet waar het land naar toe wil. In Nederland zijn er maar weinig mensen die je kunnen vertellen waar ons land in 2030 moet zijn. Als je dat niet weet, weet je ook niet wat je moet doen om daar te komen. We worden daarentegen vooral gegijzeld door het besef dat we niets willen verliezen. In Nederland wil niemand iets opgeven, maar innovatie gaat juist over de vraag hoe je kunt winnen. Bij een event als de Olympische Spelen kijken we hier vooral naar de kosten. In Dubai werkt men met een plan van vijf jaar dat vele banen en infrastructuur oplevert en helpt om te diversificeren, omdat de olie- en gasindustrie eindig is. Er is een duidelijk baken en dat levert veel energie op.’
Kodden: ‘Dat geldt ook voor ondernemerschap. Als het goed met je gaat, mag je dat niet laten merken; als je failliet gaat, kun je je maar beter bergen. In China wordt in zo’n geval direct gevraagd: wat is je nieuwe plan? De drang te ondernemen is hier kleiner, wij zien falen niet zo zeer als leren.’

Veel is terug te voeren op leiderschap. Is het tijd voor nieuw leiderschap of nieuwe modellen?
Simons: ‘Ik denk dat je dit alleen kunt veranderen door bewust te kiezen voor partnerships. Dat is een kwestie van geven en nemen en van samenwerking tussen politiek en bedrijfsleven. Het zorgen voor een goede infrastructuur of een zorgstelsel is echter wel heel iets anders dan productontwikkeling en dat hoort eerder bij nieuw leiderschap dan bij oud leiderschap.’
Kodden: ‘Ik zie wel een kentering op internationaal niveau: sinds de reorganisaties bij Buitenlandse Zaken wordt vanuit ambassades goede ondersteuning aan het bedrijfsleven geleverd. In Singapore konden DSM, Philips en Danone samenkomen met Nederlandse universiteiten rondom het thema food as a new medicine. Daar wordt gezocht naar onderlinge samenwerking die versterkend werkt.’
Simons: ‘Een partnership vergt wel wat meer dan het tekenen van contracten. Het gaat om het willen aangaan van relaties.’
Pauwels-van Doorne: ‘Al willen we dat heel graag, we kunnen niet overal partneren. Het zou goed zijn als we explicieter kiezen: denk aan food, technologie en water.’

Wordt jullie opvatting over partnerships ook door jullie bedrijven gedragen?
Jakobs: ‘Absoluut. Philips werkt in grote projecten nauw samen met grote ziekenhuizen en universiteiten over een langere termijn. Daar wordt R&D en resultaatverantwoordelijkheid gedeeld en wordt gebouwd aan capabilities die helpen om problemen op nieuwe manieren op te lossen. We zijn in Nederland nog sterk gericht op transacties, terwijl het gaat om de lange termijn. Dat leidt tot andere vormen van risico nemen. Die visie moet je uitdragen. Onze organisatie is bezig met de omschakeling naar LED. Dat is technologie waarbij doorlopend wordt geïnnoveerd. Ook al weet je niet precies hoe een lichtoplossing er over vijf jaar uitziet, toch gaan we partnerships met klanten aan, waarbij we toch de beste kwaliteit en meest energiezuinige oplossing garanderen. In zo’n roadmap speelt vertrouwen een belangrijke rol.’
Pauwels-van Doorne: ‘Visie is belangrijk, maar we moeten ook beter open leren staan voor anderen. Veel reizen geeft inspiratie en leidt tot een goede open mindset.’
Kodden: ‘Het gaat om het verschil tussen een fixed mindset – niet willen verliezen – en een growth mindset – waarin je misschien wat tegenslagen ervaart, maar wel verder komt.’

Onze geschiedenis is bijzonder internationaal. We waren als land van oudsher sterk gericht op het buitenland. Wat is veranderd, in jullie ogen?
Kodden: ‘Als je doet wat je deed, krijg je niet wat je kreeg. Kijk naar China – naar de aantallen afstudeerders, de eagerness, dat is echt een wake-up call.’
Jakobs: ‘Je zult het uiteindelijk ook lokaal relevant moeten maken. Wat is de relevantie van opkomend China voor de inwoners van een Gronings dorp? Innovatie heeft impact als het zichtbaar is voor jouw dorp of jouw bedrijf. Die vertaalslag is voor velen lastig te maken of raakt ze niet. Iedereen moet daar zijn rol innemen: als leider, als bedrijf en als overheid.’
Pauwels-van Doorne: ‘Het valt inderdaad niet mee om uit te leggen dat als je investeert in internationale topbedrijven, dat de plaatselijke bakker daar ook beter van kan worden. Dat vergt beleidsmakers met visie en overtuigingskracht. ’
Kodden: ‘FrieslandCampina is nadrukkelijk aanwezig in China. Het gaat daarbij niet alleen om de verkoopresultaten in een van de grootste markten ter wereld, maar ook om de nationale trots dat Nederland – bekend om de goede kwaliteit van zuivel – een helpende hand is om in China de kwaliteit bij de Chinese boeren te verhogen. Dat doen we samen met de Universiteit van Wageningen; als maatschappelijke relevantie en commercie bij elkaar komen, komt zo’n vliegwiel op gang.’
Simons: ‘Op het gebied van watertechnologie staan we als Nederland goed op de kaart. Innovaties gedaan in Nederland rollen we nog steeds wereldwijd uit. Wel is het speelveld complexer geworden en daarmee ook de concurrentie.’

Zijn leiderschap en visie voldoende of hebben we een crisis nodig om uit het dal te komen?
Pauwels-van Doorne: ‘Een goede leider is in staat mensen uitleg te geven en te overtuigen tot verandering. Verder zouden we duidelijk moeten zijn over wat ons vijf- of tienjarenplan gaat worden, en wel over de gehele keten. Nu zijn kernsectorenbeleid en investeringen in onderwijs te weinig met elkaar verbonden.’
Jakobs: ‘De politiek leeft veelal bij de gratie van de dag, privaat wordt uiteindelijk gedreven door winststreven. De academische wereld richt zich meer op de lange termijn. Daar liggen mooie kansen voor samenwerking. In de medische wereld hebben we bijvoorbeeld een partnership met het Radboudumc in Nijmegen op het vlak van monitoring van chronische patiënten en Big Data. Zo’n ecosysteem is een goede basis voor doorlopende innovatie, ook in Nederland. We proberen er dingen uit, er is wederzijds vertrouwen. Nederland is in dat laatste opzicht een sterk merk, een neutrale en trusted partner. Dat zouden we meer kunnen uitbuiten.’
Simons: ‘Het gaat zowel om technische innovatie als om nieuw gedrag. Niet alleen om wat je kunt en denkt is belangrijk, maar ook wat je ermee doet. Daarbij hoort het inzicht dat als je competenties niet bijhoudt, ze verouderen. Daarin zijn wij veel beter dan andere landen.’
Jakobs: ‘In Qatar kunnen wij bij de introductie van een nieuw preventieprogramma voor borstkanker terugvallen op meer dan tien jaar praktijkervaring uit Nederland; ons land loopt hiermee wereldwijd voorop. Maar weet de rest van de wereld dat ook?’
Kodden: ‘Veel bedrijven beperken innovatie tot productniveau. Alle bedrijven gaan daarbij door vergelijkbare funnels en komen tot vergelijkbare resultaten. Innovatie in businessmodellen is minstens even belangrijk. Zo is e-commerce in Azië – bijvoorbeeld via Alibaba, een Chinese marktplaats – erg belangrijk als nieuw kanaal voor de afzet van babyvoeding in nieuwe markten. Daarbij werken we niet per land, maar vooral per stad: vaak gaat het om megacity’s met tientallen miljoenen inwoners. Een tweede voorbeeld is food as medicine. We richten ons daarbij op de vergrijzing, maar preventief in plaats van curatief. Alleen al in Europa is ruim dertig procent van de bevolking ouder dan vijftig jaar en dat leidt tot grote toekomstige financieringsvraagstukken.’
Jakobs: ‘In de gezondheidszorg is innoveren ook een kwestie van het herdefiniëren van vraagstukken. Dat triggert het denken. Iemand begint als gezond persoon, hoe kun je iemand gezond houden? Dat is een andere benadering dan de huidige dominante aandacht voor zorg voor de zieken.’

Hoe zetten jullie zelf je persoonlijk leiderschap in om innovatie te bevorderen?
Pauwels-van Doorne: ‘Ik kies voor een sterke focus. Ik houd van duidelijkheid en hecht aan sturing op resultaat. Ik geloof sterk in het in contact brengen van mensen met de wereld. Wij vinden het bij Bain ook belangrijk om wereldburgerschap te bevorderen. Toptalent, daar ben ik van overtuigd, gedijt goed bij het opdoen van ervaring in het buitenland. Ik werk graag met internationale en diverse teams. Je moet niet gaan voor iets wat je al gewend bent; uiteenlopende invalshoeken houden teams scherp. Uitdaging leidt inzicht en verandering.’
Jakobs: ‘Mijn motto is: high challenge, high support. Ik daag teams en individuen graag uit tot excellentie in een omgeving van vertrouwen en support. Je kunt situaties beter ter discussie stellen als je als leider en team weet waar je naar toe wilt. Ik vraag aan mijn teams dan ook wat we willen ‘nalaten’ voor het bedrijf en de maatschappij. Dat leidt tot inzicht en intrinsieke motivatie op individueel niveau. Innovatie is daarbij het middel, verandering de weg en resultaat de beloning. Tenslotte geloof ik sterk in het persoonlijk maken van de uitdaging. Zo probeer ik voorop te lopen in discussies met bijvoorbeeld overheden om partnerships te creëren; ik vind dat ik daarin een voorbeeldrol moet spelen.’
Simons: ‘Onze rol als ingenieursbureau is aan het veranderen: het gaat steeds meer om verbinden, luisteren en het toepassen van kennis. Ik ben veel bezig met het opvoeden van mijn westerse collega’s: iemand in Indonesië kan even goed een drainage systeem ontwerpen als iemand in Nederland. Het werken in divers samengestelde teams – in alle dimensies: leeftijd, regio, geslacht – kan meerwaarde hebben. Ik leg de lat graag hoog, iedere cultuur gaat daar op zijn eigen wijze mee om. Ik denk dat het hebben van een ‘klik’ en het overbrengen van inspiratie hierbij zeker helpen. Je moet als leider zichtbaar zijn, of het nu gaat om het uitreiken van diploma’s, het aangaan van gesprekken of het geven van een interview. Het heeft in mijn optiek niet zo veel zin om ergens een keer naar toe te gaan, vaak ontstaat er pas waardering als je vaker terugkomt. Technologische innovatie komt wel goed, het zit vooral in de connectie.’
Kodden: ‘Ook ik ben sterk op output gericht en kies ervoor om mensen uit te dagen en te betrekken, bijvoorbeeld door te vragen wat ze komen brengen op maandagochtend. Bij strategische onderwerpen concreet blijven, wolken vermijden. Ik vind dat je niet moet rekruteren op datgene wat past binnen de organisatie, maar op dat wat nodig is om de onderneming verder te helpen. Soms kun je beter mensen aannemen met een afwijkend profiel; aan een leider om hen te herkennen en te omarmen, ook al kan dat tot weerstand leiden.’

YOUNG CAPTAIN AWARD
Met de jaarlijkse toekenning van de Young Captain Award brengt Stichting Young Captain Nederland de aankomende generatie decision makers van het toonaangevende Nederlandse bedrijfsleven in een vroege fase van hun carrière onder publieke aandacht. De jaarlijks gekozen Young Captain Nederland is het boegbeeld voor beoogd innovatief, inspirerend en toekomstig zakelijk leiderschap.

Robert Specken is managing director Corporate Finance ING. Hij adviseert bedrijven bij fusies- en overnames met een focus op technologie, media en telecom. Verder is hij jurylid van de TEDxAmsterdam-Award voor het meest innovatie idee met een duurzame maatschappelijke impact.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 01 2015.