Interview met Lieve Declercq, ceo drinkwaterbedrijf Vitens
Voor de ingang van het hoofdkantoor van Vitens in Zwolle wordt de kersverse ceo Lieve Declercq letterlijk in de schijnwerpers gezet. Het is al de tweede fotosessie van vandaag, zo blijkt. Sinds september 2012 is de 46-jarige Declercq het nieuwe gezicht van het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland, dat water wint en levert in de provincies Utrecht, Gelderland, Overijssel, Flevoland en Friesland.
Vitens is in 2002 ontstaan door een fusie van verschillende regionale drinkwatermaatschappijen, heeft momenteel ruim veertienhonderd medewerkers en een omzet van ruim 450 miljoen euro. Declercq schuwt de pers niet. De wereld mag weten wat hier gebeurt. ‘We zijn een prachtig bedrijf dat 24 uur per dag, zeven dagen per week schoon drinkwater levert aan maar liefst 5,4 miljoen klanten. Dat is een hele mooie prestatie. Daar mogen we met recht trots op zijn’, zegt Declercq met een onvervalste Vlaamse tongval. Naast Frans, Duits en Engels beheerst ze ook nog Italiaans, Portugees en Hongaars. ‘Die laatste drie talen heb ik geleerd omdat ik in mijn vorige banen vond dat ik de medewerkers in hun eigen taal te woord moest kunnen staan.’
U heeft uw eerste honderd dagen hier nog niet vol gemaakt. Wat viel u meteen op toen u hier aan de slag ging?
‘Ik was blij verrast over hoezeer de medewerkers een passie hebben voor het product ‘schoon drinkwater’. Dat zit echt in de genen van dit bedrijf. En daar word ik zelf ook enthousiast van. De mensen zijn daadwerkelijk begaan met wat er uit de kraan komt bij klanten. Verbaasd was ik ook, over de wijze waarop de processen hier zijn vormgegeven. Het concept dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen en afleggen is hier nog niet echt doorgedrongen. Het zijn vooral commissies die de beslissingen en verantwoordelijkheden nemen. Ook de plan-do-check-act-cyclus wordt niet afgemaakt. Het is plan-do en dan weer terug naar plan. Dat moet echt beter. Vergeet niet dat we 47.000 kilometer waterleidingen in het land hebben liggen die allemaal moeten worden onderhouden. Daarnaast hebben we ook meer dan vijf miljoen klanten en dus veel facturen te verwerken. Dat moet nu. En dat moet goed. Tegelijkertijd zijn we een bedrijf dat een investeringshorizon heeft van vijftig jaar. Infrastructuur en waterwinning zijn immers onderwerpen die om een langetermijnvisie vragen. Het matchen van de korte- en langetermijnacties is een enorme uitdaging. Dat kan niet zonder gestroomlijnde processen.’
Welke opdracht heeft u meegekregen?
‘Om de bestaande strategie werkzaam te maken en dus te operationaliseren. Dat is mijn primaire opdracht. Het is niet noodzakelijk om de strategie van deze onderneming te herijken. Die rust nog stevig op vijf pijlers onder de paraplu samen halen we meer uit water: duurzaamheid vergroten, dicht bij de klant blijven, maatschappelijke kosten verlagen, eigen verantwoordelijkheden nemen en internationale activiteiten uitbouwen. Het gaat er nu om deze strategie gerealiseerd te krijgen. Dat is waarom ik ben aangenomen. Dat betekent ook dat we intern een efficiencyslag moeten maken en moeten streven naar operational excellence.’
Is de focus op efficiency en operational excellence nieuw voor een bedrijf als Vitens?
‘In zekere zin wel. Traditioneel gezien is Vitens vooral een bedrijf dat stuurde op technische excellentie. Al onze energie stopten we in het creëren van zuiver water. We zorgen er uiteraard nog steeds voor dat we zuiver water leveren, maar proberen daarnaast ook zakelijke en commerciële mogelijkheden te zien en te benutten. Er zijn wat dat betreft nog kansen te over. Ik ben gewend te denken in processen, in termen van lean en operational excellence en stuur op effectief werken en vergaderen. Ook stimuleer ik mensen om hun eigen verantwoordelijkheden te pakken. En die ruimte geef ik hen ook. Daarnaast proberen we kansen te benutten op het gebied van reststoffen. In mijn tijd bij Van Gansewinkel Groep heb ik geleerd dat afval niet bestaat. Beter spreken we over reststoffen. En dus investeren we momenteel in winning van methaangas en humuszuren en het verkopen van ijzerslib en kalkkorrels.’
Hoe zorgt u ervoor dat u die operational excellence ook daadwerkelijk realiseert?
‘Door veel te communiceren met medewerkers. Ik bezoek geregeld verschillende productielocaties en vraag aan de managers aldaar hoeveel kilometers hun medewerkers op de weg afleggen, hoe vaak machines stilstaan, wat de pompen en het onderhoud kosten, enzovoorts. Dat soort cijfers is cruciaal om efficiënter te kunnen opereren en die cijfers hebben ze doorgaans weinig paraat. Door hierop te focussen, creëer je om te beginnen het bewustzijn bij de managers dat meten weten is en ik houd ze vervolgens ook verantwoordelijk voor de output. Dat lijkt vrij eenvoudig, maar het is een enorme culturele stap die moet worden gezet. Mijn rol daarin is dat ik mensen wakker schud en hen hopelijk inspireer om op een andere manier te denken en handelen. Ik ga daarvoor ook met medewerkers op pad. Ik ben regelmatig op de werkvloer te vinden. In de praktijk zie en hoor je het meest.’
U heeft laten weten dat u meer openheid en transparantie wilt brengen in het bedrijf. Wat betekent dat?
‘Dit bedrijf kende heel lang – met alle respect – een regenteske cultuur. Al langer bestond het voornemen om minder ambtelijk, minder bureaucratisch en vooral transparanter en daadkrachtiger te zijn. Daar zet ik me nu voor in door bijvoorbeeld in een vergadering de vraag te stellen of dit overleg wel echt nodig is. Of door mensen aan te moedigen vooral zelf een besluit te nemen. Men is dat niet gewend.’
Ik hoor u geregeld het woord ‘klanten’ gebruiken en niet de term ‘aansluitingen’. Is klantgerichtheid eveneens een culturele omslag voor Vitens?
‘Absoluut. Het feit dat we de klant achter het product zien, is zeker een kentering. Dat is overigens een ontwikkeling binnen dit bedrijf die al is ingezet op het moment dat de fusie tussen lokale waterbedrijven plaatsvond. Het was tot nu toe echter vooral een papieren exercitie. Op dit moment vertalen we de strategische ambities van Vitens naar mensen en processen. In de praktijk betekent dit onder andere dat medewerkers gericht moeten zijn op de klant, de mens achter de kraan zullen we maar zeggen.’
Iedere Nederlander vindt het vanzelfsprekend dat er schoon water uit de kraan komt. Maar hoe vanzelfsprekend is dat? Met andere woorden: hoe controleert u de risico’s?
‘Consumenten merken daar niets van, maar achter de schermen werken we dag en nacht keihard om dat schone drinkwater bij de klant te krijgen. Daarvoor maken we gebruik van strakke meetprogramma’s en tientallen controleurs die dagelijks in het veld rondlopen en er nauwlettend voor zorgen dat afvalwater van risicovolle bedrijven niet terechtkomt in schoon water. Al ons leidingwerk is geseald zodat onbevoegden er niet bij kunnen, we hebben strenge controleprogramma’s in laboratoria, nemen talloze monsters af en zodra een buitenstaander een van de waterputten opent, slaan de pompen direct af. Veiligheid heeft onze hoogste prioriteit. Die is bijzonder strak geregeld.’
De economische crisis treft veel bedrijven in Nederland. In hoeverre ondervindt een nutsbedrijf als Vitens hinder van deze crisis?
‘Niet in de zin waarin de crisis de meeste bedrijven treft. We zijn een zeer stabiele onderneming, die elk jaar 330 miljoen kuub water levert aan huishoudens en bedrijven in Nederland. Crisis of geen crisis. Maar we hebben wel als gevolg van de crisis besloten om onze drinkwaterprijs te bevriezen tot 2016. We zijn immers een publieke organisatie. En we nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid graag op. Zo profileren we ons ook.’
Als het om internationalisatie van waterbedrijven gaat, loopt Vitens voorop in Nederland. Samen met drinkwaterbedrijf Evides is het bedrijf Vitens Evides Internationaal gestart, dat lokale waterbedrijven in ontwikkelingslanden ondersteunt. Waar komt de drang tot internationalisatie vandaan?
‘Dat heeft twee redenen. Om te beginnen hebben we veel kennis en kunde in huis op het gebied van drinkwater. Die delen we heel graag met de rest van de wereld. Maar liefst één miljard mensen op deze wereld hebben geen schoon drinkwater. Zij kunnen onze hulp kortom goed gebruiken. En dus hebben we drinkwaterprojecten opgezet in Afrika, Azië en Zuid-Amerika. We leggen daar waterleidingen aan, slaan waterputten en delen onze technische kennis met lokale drinkwaterbedrijven. Op de tweede plaats biedt internationalisering onze medewerkers ontwikkelkansen. We zijn een bedrijf met lange dienstverbanden, waardoor medewerkers soms jarenlang in vaste stramienen werken. Door mensen de kans te bieden mee te werken aan projecten in bijvoorbeeld Afrika, verbreedt dit hun wereld. Ze doen hierdoor nieuwe kennis en vaardigheden op, die ze na verloop van tijd weer meenemen naar Vitens Nederland.’
Denkt u, als het gaat om internationalisering, ook in termen van profit?
‘We kunnen op dit moment nog geen profitdoelen stellen. We zijn immers geen private onderneming. Maar we zien tegelijkertijd ook dat er een hele wereld buiten ons is die behoefte heeft aan onze kennis. We zijn nu aan het onderzoeken op welke manier we daar in de toekomst iets mee kunnen doen. Nederland heeft water immers tot een van de topsectoren gebombardeerd. Laten we onze kennis op dit gebied dan vooral gaan exporteren. Daar moet je als overheid geen hoge muren omheen willen zetten.’
Er valt weinig tot niets te innoveren aan uw eindproduct. Schoon drinkwater is schoon drinkwater. Maar hoe zit dat met de processen om het product heen, is innovatie daarbij een belangrijk gegeven?
‘Absoluut. Er valt in onze wereld nog enorm veel te innoveren. Hoe kunnen we van afvalwater bijvoorbeeld schoon water maken? Waar kunnen we het best onze waterputten slaan? Kunnen we het bijhouden van de watermeterkaarten niet digitaliseren? Hoe kunnen we slimmer factureren? En hoe zorgen we ervoor dat de schoonmaak en het onderhoud van de waterleidingen efficiënter kan plaatsvinden? Zo stellen we momenteel een onderhoudsplan op voor de komende vijftig jaar. Tegen die tijd willen we de leidingen niet hoeven opgraven zoals we nu doen bij onderhoud, maar willen dat op afstand, met bijvoorbeeld robots, kunnen doen. Middels sensoren werken we aan een intelligente watervoorziening. Kortom, innovatiemogelijkheden te over.’
Op welke manier speelt duurzaamheid een rol in uw bedrijfsvoering?
‘Ook daar zijn we druk mee bezig. Zowel intern als extern. We brengen bijvoorbeeld in kaart hoeveel energie wij zelf verbruiken voor de waterpompen en onderzoeken hoe dat minder kan. We maken ons wagenpark groener en kijken naar een manier om het aantal gereden kilometers van onze monteurs terug te dringen. Maar ook doen we steeds meer aan videoconferencing om kilometers te sparen. Daarnaast kijken we naar duurzaamheid in de keten. We weten bijvoorbeeld dat maar liefst tachtig procent van de energie in de waterketen wordt gebruikt in de huizen van mensen. Dat gaat op aan zaken als douchen, wassen en verwarming. We denken na over manieren om die tachtig procent duurzamer te maken en producten en diensten te ontwikkelen om dat voor elkaar te krijgen. Bijvoorbeeld door mensen er bewust van te maken dat een kwart van hun energierekening bepaald wordt door hun waterverbruik.’
Om de strategie van Vitens te kunnen implementeren zult u veel van uzelf moeten geven. Dit is geen negen-tot-vijf baan. Waar haalt u uw inspiratie vandaan?
‘Ik spreek graag met mensen van hoog tot laag en luister met veel plezier naar hun goede ideeën. Daar kan ik zeer geïnspireerd door raken. Ik denk daar dan vervolgens over na en probeer die nieuwe kennis in de praktijk te brengen. Daarnaast inspireert opera mij. Ik vind het altijd uitdagend om te zien hoe een regisseur en een dirigent een opera interpreteren. Opera dwingt mij bovendien om even uit de realiteit van het dagelijkse werkend leven te stappen. Die afstand is op z’n tijd nodig.’
Monique Noomen-Greve is directielid bij Eiffel.
Dit interview met Lieve Declercq, ceo bij Vitens is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.
Lees ook:
> Interview met Angélique de Vries, SAP
> Interview met Arian Buurman, STER
> Interview met Joanne Kellermann, DNB