Peter Elverding waarschuwt voor juridisering van toezicht

Toch is er tijdens de vergadering een aantal taaie knopen doorgehakt, zoals een dag later blijkt bij de bekendmaking van de derdekwartaalcijfers. Zo schrapt de bank in totaal 2.350 banen, waarvan 1.350 bij Nationale-Nederlanden. De reorganisatie bij de dochteronderneming vormt de opmaat voor een gedwongen verkoop. Het concern staat voor de afsplitsing van de verzekeringstak, op last van de Europese Commissie, ter compensatie voor de vier jaar geleden verleende staatssteun.

En er is nog meer nieuws: ING-commissaris Sjoerd van Keulen vertrekt plotseling ‘om persoonlijke redenen’. Al snel gaat het gerucht dat Van Keulens vertrek te maken heeft met het niet slagen voor de geschiktheidstoets die De Nederlandsche Bank afneemt bij alle commissarissen van financiële instellingen.

Elverding kan tijdens het interview niet ingaan op wat er tijdens de vergadering besproken is. Dus ook niet op het vertrek van Van Keulen, hoewel hij daarvan op het moment van gesprek al op de hoogte moet zijn geweest. Op de vraag of hij zelf inmiddels het bankexamen heeft afgelegd, komt in elk geval een bevestigend ja. Hetzelfde geldt voor interviewer Tineke Bahlmann, die eveneens commissaris bij ING is. En? Allebei geslaagd? Na een snelle blik naar de overkant van de tafel, glimlacht Elverding: ‘We zitten hier nog, dus…’ Geldt dat ook voor alle andere commissarissen van ING? ‘Het is niet aan mij om daarover te communiceren.’

STUIVERTJE WISSELEN
ING is Elverdings bekendste commissariaat. Hij was er tot het voorjaar van 2011 president-commissaris, waarna hij ‘stuivertje wisselde’ met oud-Shell-topman en ING-commissaris Jeroen van der Veer. Waarom eigenlijk? ‘Het voorzitterschap was zeer intensief. Ten tijde van de financiële crisis besteedde ik er zo’n 2,5 dag per week aan. Ik woon in het zuidelijkste puntje van Nederland, tegen de Belgische grens aan, dus ik moest voor elke afspraak bij ING in totaal vijf uur rijden. Dat werd een grote belasting. Bovendien ben ik destijds geen voorzitter geworden omdat ik het ambieerde, maar omdat ik ervoor werd gevraagd, nadat toenmalig president-commissaris Jan Hommen ceo werd. Toen ik het voorzitterschap kon overdragen aan Jeroen van der Veer, heb ik dat dan ook met plezier gedaan. Sommige mensen vinden het gek dat je stuivertje wisselt, maar ik heb geen enkele moeite met die rolwisseling.’

Elverding was daarnaast presidentcommissaris van printerfabrikant Océ, waar hij bij de overname door het Japanse Canon harde garanties eiste voor de sociale gevolgen van de transactie, zoals het aanblijven van de ondernemingsleiding en geen verlies van banen. Hij zou daarmee zelfs een trend gezet hebben, nu de markt voor fusies en overnames weer enigszins lijkt aan te trekken. Het is tekenend voor zijn Rijnlandse oriëntatie, die hij ongetwijfeld ook zal inbrengen bij zijn (president)commissariaten bij bouwbedrijf BAM Groep en parkeerbeheerder Q-Park: beide bedrijven hebben last van de crisis in de bouwen vastgoedmarkt. Verder is Elverding commissaris bij een coöperatie (FrieslandCampina) en twee familiebedrijven: SHV en Camille Oostwegel. Een gevarieerde portefeuille, die zicht biedt op alle aspecten van het Nederlandse toezicht en de veranderende rol van de commissaris.

De vorige keer dat u voor Management Scope werd geïnterviewd, was corporate Nederland nog in de ban van de activistische aandeelhouder. Nu roeren vooral andere stakeholders zich. Helpt dat bij Rijnlands toezicht, zoals u dat voorstaat?
‘Absoluut. Vroeger was mijn Rijnlandse oriëntatie niet altijd even populair. Tegenwoordig merk ik dat er meer begrip is voor de stakeholderbenadering in de raden van commissarissen waarin ik zitting heb. Ik hoef geen interne zending meer te bedrijven, nee.’

Hoe kijkt u aan tegen de toegenomen juridisering en regelgeving als de nieuwe werkelijkheid waarin commissarissen moeten opereren?
‘Met de juridisering van maatschappij en bedrijfsleven begeven we ons op een hellend vlak. Het gevaar is dat bestuurders en commissarissen zich niet meer bezighouden met de beste oplossing voor een kwestie, maar alleen nog met de vraag: hoe kom ik hier onbeschadigd uit? In Amerika controleren batterijen juristen alles wat non-executives zeggen, om te voorkomen dat iemand een fout maakt. In Nederland is het gelukkig nog niet zover, maar ook hier loop je het risico dat bestuurders en commissarissen gaan denken: als ik dit zeg of doe, wat betekent dat dan voor mijn aansprakelijkheid en reputatie, of die van anderen? Hetzelfde geldt voor regelgeving. Op dit moment wordt gewerkt aan de invoering van 38 nieuwe regels voor de financiële sector. Het is goed dat er na de financiële crisis gepraat wordt over het voorkomen van de volgende, bijvoorbeeld door het aanscherpen van de kapitaaleisen. Maar die logische reactie is doorgeschoten. De overload aan regels gaat een risico op zichzelf vormen, want de business moet ook door. Bovendien moeten banken hun rol in de reële economie kunnen blijven vervullen. Het beperken van de leencapaciteit vormt een bedreiging voor de economische groei. Regelgeving domineert ook het toezicht. ING is mijn meest gereguleerde commissariaat. We moeten als commissarissen veel aandacht besteden aan de invoering van al die nieuwe regels. Dat is niet te vergelijken met mijn commissariaat bij SHV: nietbeursgenoteerd, geen speciale wetten of een extern toezichthouder. Daar ben je nog relatief vrij. Vroeger was er sprake van een te grote deregulering, nu van een te sterke regulering.’

Ook de bankierseed zal verplicht en strenger gesanctioneerd worden.
‘Op zichzelf is er niets op tegen om normen en waarden binnen de financiële sector op te schrijven en bankiers en commissarissen van financiële instellingen een gedragsintentie te laten uitspreken. Maar vergaande juridisering met sancties kan weer tot gevolg hebben dat mensen zich in hun gedrag vooral laten leiden door hun rechtspositie. Bovendien laat de bankierseed zich lastig interpreteren. Hoe stel je vast of iemand wel of niet in strijd met de bankierseed handelt? Een te algemene omschrijving is nietszeggend, een te specifieke omschrijving is onwerkbaar. Bovendien kent de bankierseed de klant een centrale rol toe. Maar welke klant wordt bedoeld? Want er is een groot verschil tussen een klant die geld bij de bank leent en de klant die juist geld aan de bank uitleent. Wiens belang moet je dienen als financiële instelling? Leg dat maar eens vast in een juridisch afdwingbare wet. De wereld is te complex om te reduceren tot een paar simpele wetten en regels. De integriteit van bestuurders en commissarissen zit toch vooral in de ethische standaard van de mensen die je benoemt.’

Kan de geschiktheidstoets daarbij helpen? Die kijkt immers niet alleen meer naar deskundigheid en betrouwbaarheid, maar toetst een breder gedragsspectrum. Niet alleen bij bestuurders, maar sinds kort ook bij commissarissen.
‘De aandeelhoudersvergadering benoemt de raad van commissarissen. Maar daaraan voorafgaand hebben de commissarissen zelf al uitgebreid gekeken naar geschiktheid, betrouwbaarheid, de bijdrage die iemand kan leveren en het vermogen om een goede en kritische relatie met de directie op te bouwen. De Tweede Kamer vond dat kennelijk niet genoeg en heeft gemeend ook commissarissen in de financiële sector te moeten laten toetsen door de externe toezichthouder. Maar de vraag of een commissaris geschikt is, blijft een judgment call: heeft hij een helikopterview, een langetermijnoriëntatie en de durf om de directie tegen te spreken? Het is prima dat ook de toezichthouder daar naar kijkt, maar een dergelijk oordeel blijft subjectief en vereist wel de nodige ervaring in en kennis van toezichthoudende functies.’

De nieuwe regering wil ook de bankiersbonus verder inperken door deze te maximeren op een vijfde van de vaste beloning.
‘In de jaren negentig is de beloning voor topbestuurders doorgeschoten. De politieke en maatschappelijke roep om matiging was een begrijpelijke reactie. Maar ook al vind je die beloningen persoonlijk normatief te hoog, dan moet je toch rekening houden met het feit dat een internationaal bedrijf in een mondiale arbeidsmarkt opereert. Nederland kenmerkt zich door een sterke nivellering in de beloningsverhoudingen, maar in Amerika en Azië ligt dat heel anders. Als commissaris is het je kerntaak om rekening te houden met de belangen van alle stakeholders en daarin een middenweg te zoeken.’

Vindt u het eigenlijk nog wel leuk om commissaris te zijn?
‘Het aantrekkelijke van commissariaten is dat je breder kunt kijken dan één onderneming en inzicht krijgt in een breed scala van activiteiten in verschillende bedrijfstakken. Verder kun je je eigen ervaring en kunde nuttig inzetten en een maatschappelijke bijdrage leveren, waarbij je balanceert tussen alle verschillende belanghebbenden bij de onderneming. Ik heb altijd sterk geloofd in die stakeholderbenadering.’

Staat het commissariaat tegenwoordig vooral in het teken van toezicht, of wordt juist advies weer belangrijker?
‘Sinds de commissie-Peters heeft men zich in de Nederlandse bestuurskamers intensief beziggehouden met de invoering van de principes voor goed bestuur. Die discussie over de kwaliteit van governance heeft zeker geleid tot beter toezicht, maar pas op voor overregulering. Nu is die hijgerigheid rond het zetten van vinkjes gelukkig weer een beetje weggeëbd. Een nieuwe code? Alsjeblieft niet, zeg. Het up-to-date houden van de huidige code met een Monitoring Commissie is voldoende. Ik hanteer trouwens al jaren een eigen formule voor goed toezicht: P x T = E, oftewel: Persoonlijkheid x Techniek = Effectief toezicht. Als je als commissaris begint, is die T heel groot en dat P’tje heel klein. Als het goed is, blijf je niet in die techniek hangen, maar groeit die P en daarmee je effectiviteit als commissaris. Dat geldt zowel voor toezicht als advies. Bij publieke organisaties en ondernemingen in crisis houd je vooral toezicht, bij bedrijven als SHV en FrieslandCampina word ik meer aangesproken op mijn adviesrol. De ene keer opereer je aan de voorkant, de andere keer aan de achterkant. Maar de rol van werkgever is bij alle commissariaten even belangrijk: de kern van je taak als commissaris is zorgen voor een goed bestuur.’

Bij AkzoNobel hebben we kunnen zien hoe belangrijk een goede opvolgingsplanning is. Welke rol moeten commissarissen daarbij spelen?
‘Je moet zicht hebben en houden op de kwaliteit van de raad van bestuur en de lagen eronder en je voortdurend afvragen of je voldoende potentiële opvolgers in huis hebt, plus mensen die het stokje tijdelijk kunnen overnemen. Als je die scenario’s hebt klaarliggen, kun je snel schakelen als het nodig is. Het probleem is alleen dat je altijd of te veel of te weinig opvolgers hebt. Op één paard wedden is gevaarlijk, bovendien wil je kunnen kiezen. Maar als je vier kroonprinsen hebt, kan er onderling strijd ontstaan. Het voordeel van een interne kandidaat is dat je weet wat voor vlees je in de kuip hebt. Bij een externe opvolger weet je niet waar de vlekjes zitten. Bovendien kost de zoektocht meer tijd. Het is een lastige taak, die je bijna onmogelijk goed kunt doen.’

Hoe goed evalueren commissarissen hun eigen functioneren?
‘Dat gebeurt beter en intensiever dan vroeger. Commissarissen vragen zich vaker af of ze het bestuur anders moeten benaderen, hun werkwijze moeten aanpassen, meer locaties moeten bezoeken of nieuwe commissies nodig hebben. Op die manier kun je werken aan continue verbetering en het commissariaat aanpassen aan de eisen van de tijd. In het verslag van de raad van commissarissen kun je vervolgens vertellen hoe je hebt geëvalueerd en welke acties daaruit zijn voortgekomen. Je communiceert over het toezichtproces, zonder in detail te treden. Voor inhoudelijke kwesties volstaat het verslag van de raad van bestuur. Er mag maar één visie op het bedrijf zijn: de one-tier board publiceert ook maar één verslag. Ik ben trouwens benieuwd hoeveel mensen zo’n verslag lezen. Er wordt altijd geroepen: ‘De maatschappij verwacht transparantie en verantwoording over het gehouden toezicht’, maar volgens mij interesseert het geen hond. Ja, als het misgaat. En terecht natuurlijk.’

Hoe staat u tegenover het eenlaags bestuursmodel?
‘Mijn voorkeur gaat uit naar de two-tier board, dus naar een scheiding tussen bestuur en toezicht. Als je juridisch medeverantwoordelijk bent voor genomen beslissingen, is het moeilijker om bij een mislukte acquisitie te zeggen: weg met die miskoop. In de two-tier board ben je als toezichthouder onafhankelijker en kun je je makkelijker losmaken van de beslissingen van de executives. Maar in de praktijk is er eigenlijk weinig verschil tussen beide modellen. Non-executive directors zijn niet intelligenter dan commissarissen. Er wordt altijd gezegd dat het toezicht in het one-tier model tijdsintensiever is, maar er is in het two-tier model geen enkele belemmering om er meer tijd aan te besteden. Dát bepaalt de intensiteit van het toezicht, niet de structuur. Vaak gebeurt dat overigens al. We groeien toe naar het anderhalf-tier model, zeker voorzitters besteden nu veel meer tijd aan hun commissariaat.’

Per 1 januari 2013 mogen commissarissen maximaal vijf toezichtfuncties bij grote rechtspersonen bekleden. Moet u schrappen?
‘Ik heb zes punten, dus ik zal bij de eerste herbenoeming moeten gaan afbouwen. Momenteel worden ieders punten en herbenoemingen in kaart gebracht. Want je wilt geen benoeming die strijdig is met de wet. Het vreemde is dat het maximum alleen geldt voor Nederlandse rechtspersonen, terwijl buitenlandse commissariaten veel meer tijd kosten. Maar daar speelt het old boys network geen rol, dus daar hoeft kennelijk niet op gelet te worden. Een rare regel, maar we zullen ons er netjes aan houden. Het is weer zo’n voorbeeld van gelegenheidswetgeving, waartoe Den Haag zich door incident en sentiment soms te gemakkelijk laat verleiden. Ik zeg: tel tot tien, wacht twee jaar en als het dan nog een probleem is, maak dan eventueel een wet. Maakbaarheid is een illusie: we moeten leren accepteren dat je incidenten niet altijd kunt voorkomen.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie.

Dit interview met Peter Elverding over juridisering van toezicht is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.

Lees ook:

> Interview Peter Elverding over het Rijnlands-model
> Rondetafeldiscussie Angelsaksisch model