De uphill battle naar high performance organizations

‘Daar hebben we het vaak over en daarbij ben ik niet zozeer geïnteresseerd in een probleemanalyse van het verleden, maar in de vraag hoe we de problemen kunnen oplossen’, antwoordt hij. ‘Dat lukt niet in één of twee jaar, dat is een langdurig proces. Maar het zit in de genen van de mensen in deze organisatie om het uiteindelijk toch voor elkaar te krijgen.’

Als president-commissaris heeft Boersma zeer regelmatig tussentijds contact met Marion Gout-van Sinderen, president-directeur van ProRail. ‘We zijn als commissarissen zeer betrokken bij deze onderneming, in alle geledingen. Daar moet je overigens ook de juiste balans in zien te vinden. Je blijven afvragen: is dit nu de rol van de bestuurder, of van de raad van commissarissen? Plus zorgen dat je de informatie krijgt die je nodig hebt.’ De voormalig topman van energiebedrijf Essent is onder meer president-commissaris bij de Telegraaf Media Groep – waar hij eveneens vaak contact heeft met topman Herman van Campenhout – en commissaris bij PostNL: beide concerns worstelen met hun strategisch perspectief in een snel veranderende markt. Bij PostNL speelde ook nog eens een leiderschapswissel.

Ook Frans Koffrie heeft ervaring met intensieve commissariaten. De oud-topman van Corporate Express (het vroegere Buhrmann, in 2008 overgenomen door het Amerikaanse Staples) stapte als commissaris van Wessanen zelfs tijdelijk in de rol van ceo na het vertrek van topman Ad Veenhof. Inmiddels is hij president-commissaris van het bedrijf, dat de afgelopen jaren een transformatie doormaakte van traditioneel voedingsconcern naar specialist in biologische en duurzame producten. Boersma en Koffrie kennen de uphill battle om een high performance organization te creëren dus beide uit eigen ervaring, zowel in de rol van bestuurder als die van toezichthouder. Sander van Ginkel, managing director strategie bij Accenture Nederland, bespreekt met hen de kansen en bedreigingen voor het Nederlandse bedrijfsleven.

AEX-bedrijven presteren minder dan hun internationale peers, zo blijkt uit onderzoek van Accenture, al zijn er een paar uitblinkers. Wat onderscheidt volgens jullie een high performance organization van de rest?
Boersma: ‘Nederlandse bedrijven met een goede geografische mix in hun business en veel omzet buiten Europa presteren, mits aangestuurd door first class bestuurders, relatief beter.’
Koffrie: ‘Neem Unilever: de helft van de omzet komt inmiddels uit de emerging markets en dat zie je terug in de groei.’
Boersma: ‘Een flexibel businessmodel is ook van belang. ASML is als offshoot van Philips zo succesvol, omdat het zich heeft gepositioneerd als kern in een netwerk van strategische en financiële partners. De top richt de blik naar buiten. Onlangs hebben ze zelfs twee grote klanten als aandeelhouder binnengehaald, om de innovatie te versnellen. Philips daarentegen wilde vroeger alles zélf kunnen. Net als Shell, waar ik ooit verantwoordelijk was voor de downstream technologiearm. Nu is die enigszins trotse houding losgelaten, merk ik in mijn gesprekken met Shell-mensen. Ze doen dingen samen met mensen uit India, ze luisteren naar de klant en ze innoveren volop. Voor mij is Shell dan ook nog steeds het beste bedrijf ter wereld, je moet alleen nog een paar jaar geduld hebben om de echte resultaten te zien. Natuurlijk kun je ook morgen al resultaat boeken, als je de kosten naar beneden brengt. Maar bij het realiseren van een strategische omslag gaat het om meer: nieuwe dingen in gang zetten, groei realiseren.’

Innovatie is dus een belangrijke driver voor high performance organizations?
Boersma: ‘Een bedrijf dat niet innoveert en naar de markt luistert, is dood. DSM heeft de afgelopen twintig jaar juist een enorme transformatie doorgemaakt: van petrochemisch bedrijf naar voedings- en geneesmiddelenconcern. Ook DSM wil niet alles zelf doen en gebruikt het geld uit desinvesteringen om wereldwijd nieuwe competenties te kopen. Dat is overigens niet bij álle bedrijven een succesvolle strategie. Sommige doen veel te snel acquisities, kijk naar Ahold. Uiteindelijk moeten ze zich dan weer terugtrekken op hun eigen markt. Triest, al die waardevernietiging.’
Koffrie: ‘Veel Nederlandse bedrijven hebben een fout gemaakt bij het uitvoeren van hun acquisitiestrategie… en ik mag dat zeggen, want ik heb die fout destijds zelf ook gemaakt: ze creëerden een collectie gekochte bedrijven in plaats van een eenheid. Echte overlevers kenmerken zich door een sterke cultuur, integreren de gekochte bedrijven in hun eigen bedrijfsmodel en weten zo synergie te creëren. Ze lopen dus een minder hoog afbreukrisico. De bedrijven die de ene na de andere overname pleegden vanwege hun hoge beurskoers, liepen uiteindelijk vast.’
Boersma: ‘Een mooi voorbeeld van een succesvol overnamebedrijf is Jumbo. Eerst kochten ze Super de Boer, daarna C1000. Iedere week openen ze een of twee nieuwe winkels: een militaire operatie. Ze hebben ook een heel eigen bedrijfsmodel: de Zeven Waarheden, waarin iedereen wordt getraind. Als familiebedrijf heeft Jumbo ook een sterke cultuur: de vrouw van grondlegger Karel van Eerd bezoekt bijna iedere winkelopening.’

Jumbo heeft ook drie zware commissarissen aangetrokken. Hoe belangrijk is een dergelijke timing vanuit high performance-oogpunt?
Koffrie: ‘Bij een acquisitiestrategie hoort ook ander toezicht. Jumbo heeft bewust een zware board opgetuigd om te kunnen expanderen. Een wijze beslissing.’
Boersma: ‘Van Eerd is nog steeds voorzitter van de raad, maar de drie zwaargewichten brengen de ervaring binnen die Jumbo kan helpen bij de groei. Een hele slimme move.’
Koffrie: ‘Laurus is juist weer een negatief voorbeeld in de supermarktwereld: dat bedrijf wilde destijds ook snel expanderen, maar dat liep helemaal fout.’

Terwijl ook daar zwaargewichten in de raad van commissarissen zaten. Zien jullie andere voorbeelden van hoe het níet moet?
Koffrie: ‘Air France-KLM: De Nederlandse kant doet het redelijk goed, maar aan de Franse kant zijn grote problemen, onder meer door de grote invloed van de Franse politiek. Dat heeft uiteindelijk een negatief effect op de waardecreatie.’
Boersma: ‘KPN is ook een voorbeeld. Dat bedrijf heeft jarenlang de aandeelhouder gepleased. Een strategie heb ik nooit gezien. Pas nu Ad (Scheepbouwer, red.) weg is, komt het strategische vraagstuk op tafel. Vodafone daarentegen heeft zich de afgelopen vijftien jaar van een klein bedrijfje tot een wereldspeler ontwikkeld. TomTom was aanvankelijk succesvol, maar heeft zich te lang geconcentreerd op één product en onvoldoende vooruitgekeken. Je moet je strategie tijdig aanpassen.’

Wat is het ultieme geheim dat het verschil maakt tussen succes en falen, tussen high performance en low performance?
Koffrie: ‘De kwaliteit van het management is van doorslaggevende betekenis. Unilever weet onder een topman als Paul Polman in een moeilijke markt als Europa toch nog te groeien, waar anderen krimpen. Blijkbaar is er sprake van een managementeffect, waardoor Unilever het beter doet dan de concurrent.’
Boersma: ‘Toen Polman bij Unilever begon, heeft hij het grootste deel van zijn management vervangen. Peter Voser doet het bij Shell inmiddels met een derde tot de helft minder van de top-250 managers. Grote organisaties zijn vaak verstard. Je kunt een high performance organization dan ook niet creëren volgens het boekje. Je hebt topmanagers nodig die oog hebben voor verandering en daar snel op reageren.’

Welke rol spelen commissarissen bij die onmisbare leiderschapskwaliteit?
Boersma: ‘De raad van commissarissen moet allereerst veel tijd en aandacht aan het benoemingsproces besteden. Ben je zeker van die man of vrouw? Wanneer je alleen een paar referenties natrekt, krijg je iets voorgekookts op je bord. Pas als je een kandidaat-ceo zelf een aantal keer interviewt, kun je er met voorbeelden proberen achter te komen of iemand over de juiste eigenschappen beschikt. Een ceo moet openstaan voor signalen van buitenaf: de klant, zijn eigen omgeving, zakelijke partners, toeleveranciers. Hij moet ook de eigen business begrijpen. Iemand die niets heeft met een bank, daar moet je geen ceo van maken. Pas als je geïnteresseerd bent in de processen en het product, kun je er optimaal op inspelen. Een ceo moet ook gevoel voor sociale en politieke veranderingen hebben. Hij moet altijd twee stappen verder zijn dan de omgeving, in scenario’s denken, kunnen anticiperen. En goed kunnen communiceren, zowel naar binnen als naar buiten. Dat alles laat zich vangen met de term emotional intelligence. Mensen met een hoog EQ komen verder dan mensen met een hoog IQ. Je hebt méér nodig dan alleen een slimme vrouw of vent. Zeker in deze snel veranderende tijd.’
Koffrie: ‘Hij of zij moet ook aansprekend zijn voor de jongere generaties, die zijn opgegroeid met IT. Vroeger konden mensen de baas zijn omdat ze een informatievoorsprong hadden, nu is informatie voor iedereen beschikbaar. Jonge mensen voelen zich niet meer aangesproken door een hiërarchische aansturing. Dus een ceo moet goed communiceren, mensen de ruimte geven en kunnen motiveren. Je kijkt als commissaris bij de benoeming en beoordeling van het management ook naar de fase waarin de onderneming zich bevindt, ja. Ceo’s moeten eigenlijk niet langer dan zes, zeven of maximaal acht jaar zitten.’

Wachten Nederlandse commissarissen te lang met het naar huis sturen van bestuurders?
Boersma: ‘Soms nemen raden van commissarissen te laat hun verantwoordelijkheid. In ons governancemodel kan de ceo een ontslagbeslissing via de aandeelhoudersvergadering vertragen. Commissarissen zien vaak op tegen zo’n proces en stellen die beslissing dan soms nog maar even uit. Daarnaast hebben ze die ceo zelf aangenomen, dat maakt het ook moeilijker om hem aan te spreken. Ook de dynamiek in de top speelt een rol. Sommige raden zijn sterk op elkaar ingespeeld: when the chips are down vormen ze één front naar buiten. Raden van commissarissen zullen dus alleen tot ontslag besluiten als het water ze tot aan de lippen staat. De Angelsaksische one-tier board is slagvaardiger: als de ceo niet adequaat reageert op de zorgpunten, is hij zo weg. Vervolgens ga je als board op zoek naar iemand die het wél kan. Maar het ontslag van een bestuurder moet natuurlijk wel het laatste redmiddel zijn, ook al vanuit het oogpunt van continuïteit. Je kunt moeilijk elke vier jaar weer een andere bestuurder benoemen. Dus kun je hem beter opvoeden. Gelukkig zijn er veel bestuurders die openstaan voor overleg met de commissarissen, goed luisteren en adequaat reageren.’
Koffrie: ‘Maar als dat niet goed gaat, heb je als raad van commissarissen in het Nederlandse bestuursmodel alleen de nucleaire optie: de ceo wegsturen. Tussendoor ingrijpen is lastig, want je hebt niet dezelfde informatie als de bestuurders. In een one-tier board heb je toegang tot de onderneming: je kunt rechtstreeks praten met mensen, zonder dat het als spionage wordt ervaren, zoals hier. Je kunt daadkrachtiger opereren, merkte ik in de Amerikaanse board waarin ik zitting heb gehad. Ik ben dan ook een groot voorstander van de one-tier board. Je stuurt bijna mee en je kunt sneller reageren.’
Boersma: ‘In de Finse one-tier board waarin ik zit, ben ik ook nauwer bij de dagelijkse activiteiten betrokken dan bij mijn Nederlandse two-tier boards. We hebben in Nederland ook nog eens te maken met een overlegcultuur. Als de ondernemingsraad vraagtekens zet bij de strategie, wordt deze nogal eens aangepast, soms ten koste van de slagvaardigheid. Nederlandse commissarissen houden zich tegenwoordig overigens veel meer bezig met strategie dan vroeger. Toen was de jaarlijkse strategievergadering vaak een verplicht nummer. Nu entameren commissarissen zelf een discussie over de vraag of het bedrijf nog steeds op de goede weg is.’

Zoals bij de Telegraaf Media Groep?
Ook Koffrie werpt zich even op als interviewer: ‘Ja, TMG wilde juist verbreden naar elektronische media, jullie kochten Hyves en nu gaan jullie je toch weer op de printmarkt richten. Full circle…’
Boersma: ‘Momenteel liggen alle kranten op hun rug, doordat de inkomsten uit abonnementen en advertenties dalen. Als je dan als grootste krant van Nederland een opportunity ziet om te consolideren, moet je die grijpen. Maar consolideren is nog geen strategie. Het gaat om visie: hoe zal de markt zich de komende tien tot vijftien jaar ontwikkelen? TMG wil een multimediaal bedrijf worden, dus naast print ook radio, tv en internet. Maar zo’n nieuwe strategie realiseer je niet van de ene op de andere dag. Je kunt een krant wel op een iPad zetten, maar eigenlijk is dat medium daar niet voor gemaakt. Jonge mensen lezen gewoon steeds minder kranten. Ik kan mijn kinderen van rond de dertig wel een abonnement op een krant geven, maar voor ze die openslaan hebben ze het nieuws al op internet gelezen. Jammer, want kranten bevatten waardevolle opiniërende artikelen. Aan de andere kant staat er vaak ook een hoop nonsens in. Ik lees zelf ook niet alle kranten: van sommige krijg je een azijnsmaak in je mond. Hoe dan ook: het medialandschap zal de komende jaren ingrijpend veranderen. Dat vraagt om een duidelijke visie, met soms een consolidatie en soms een acquisitie.’
Koffrie: ‘Aan Wessanen zie je hoe een strategische heroriëntatie ook fout kan gaan. Wessanen was in de jaren tachtig een miniconglomeraat op het gebied van voeding. Conglomeraten waren toen in de mode. Maar op een gegeven moment was de vraag: wat voor bedrijf willen we eigenlijk zijn? Toen bleek dat elke divisie te klein was in de eigen markt. Er moest dus meer focus worden aangebracht. Dat proces heeft wel twintig jaar geduurd: elke keer werd er weer een bedrijfsonderdeel verkocht. Daar werd op zich goed geld voor betaald, dat werd teruggegeven aan de aandeelhouder. Maar terugkijkend, en ik ben daar voor een deel bij geweest, is er te lang verzuimd om een nieuwe core business op te bouwen. Je kunt wel focus nastreven, maar je moet ook benoemen waaróp je je wilt focussen. Ondanks dat er geleerde mensen bij zaten, heeft het lang geduurd voordat we die strategische draai maakten. Pas de laatste jaren is de strategie helder: Europees marktleider worden in biologische voeding. Een niche, maar wel één waarin toekomst zit.’ Future positioning dus. Laat dat nu ook nét een van de belangrijkste kenmerken van high performance organizations zijn.’

Sander van Ginkel is managing director strategie van Accenture Nederland.

Dit artikel over de uphill battle voor high performance organizations is onderdeel van de special 'High performance business' in samenwerking met Accenture.