De CFO is een vrouw

20-06-2016 | Interviewer: Annemarie Jorritsma-Lebbink | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Mark van den Brink

De CFO is een vrouw

De cfo van de toekomst schuift door digitalisering en datamanagement op naar het hart van strategievorming, aldus multicommissaris Petri Hofsté.

Een ‘controlfreak’ noemt Petri Hofsté zichzelf een aantal keer lachend. ‘Het is de kunst om dat af en toe los te laten.’ Het is de erfenis van bijna drie decennia in de accountancy en de financiële sector, waar Hofsté aan verschillende kanten van de tafel zat. Zo was ze bij ABN Amro plaatsvervangend cfo tijdens de roerige jaren van de kredietcrisis en de splitsing van de bank. Na haar overstap naar De Nederlandsche Bank ging ze als divisiedirecteur toezicht houden op de sector die ze zojuist had verlaten en op de noodzakelijke cultuurverandering binnen de bancaire wereld.

Ook in eigen huis moest ze een cultuurverandering zien te bewerkstelligen. DNB lag als extern toezichthouder immers eveneens onder vuur. De hartenklop van het zélf verantwoordelijk zijn voor cijfers en control bleek echter te sterk. Begin 2013 werd Hofsté cfro bij APG. Negen maanden later trad ze echter alweer terug bij ’s lands grootste pensioenuitvoerder, na een verschil van inzicht over de invulling van haar functie. Inmiddels is ze opnieuw toezichthouder, maar dan intern, als beroepscommissaris. In nog geen drie jaar tijd bouwde ze een indrukwekkende toezichtportefeuille op, met vooral financials: BNG Bank, Kas Bank en Achmea, waar ze bovendien voorzitter is van dochter Achmea Bank. Vorig jaar werd ze daarnaast commissaris bij bodemonderzoeker Fugro.

Interviewer Annemarie Jorritsma aanvaardde vorig jaar haar eerste commissariaat na haar burgemeesterschap, bij accountantsorganisatie PwC. Voor haar tweede toezichtfunctie neemt ze regelmatig plaats in de bankjes van de Eerste Kamer: als senator controleert ze de Nederlandse regering, waarvan ze zelf jarenlang deel uitmaakte. Zo bekleedde ze meerdere ministersposten en was ze vier jaar vicepremier. Daarna maakte ze twaalf jaar vol als burgemeester van Almere. Nu is ze onder meer voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. Verder werd ze eind vorig jaar benoemd tot kwartiermaker voor Topvrouwen.nl, met als missie: voor 2023 dertig procent vrouwen in de Nederlandse boardrooms. Het gesprek tussen Jorritsma en Hofsté over de veranderende rol van de cfo en de toekomst van finance beweegt zich dan ook al snel richting diversiteit. Female finance lijkt een trend: maar liefst de helft van de zestien vrouwelijke bestuursleden bij de 84 beursgenoteerde bedrijven in Nederland is financieel directeur.

Hoe verklaart u die forse vertegenwoordiging van vrouwen in de cfo-functie?
‘Finance is een vak dat vrouwen goed ligt, net als accountancy. Het zijn beroepen met een stevige intellectuele uitdaging en een hoog servicekarakter: je hoeft niet op de voorgrond te treden of een harde verkoper te zijn. Vrouwen zijn van nature geen jagers, maar hoeders. Dat is terug te voeren tot de oertijd. Verder worden ze vaak gedreven door de inhoud van hun vak. Ook dat maakt de cfo-rol aantrekkelijk voor vrouwen. Op hun beurt benoemen raden van bestuur vaak liever een vrouwelijke cfo dan een vrouw die direct verantwoordelijk wordt voor de business. Dat lijkt veiliger te voelen voor veel mannelijke bestuurders. Het is overigens een interessante vraag of ‘ontsokkeling’ van de cfo-positie gaat plaatsvinden, naarmate meer vrouwen die rol gaan vervullen. Bij artsen is hetzelfde gebeurd.’

Vrouwen worden misschien ook relatief vaak benoemd tot cfo, omdat ze minder risico nemen dan mannen en daardoor de tent goed kunnen bewaken.
‘In je rol als cfo fungeer je als countervailing power binnen het bestuur. Je moet control-gericht zijn, tegenspraak bieden aan de ceo, waarschuwen voor risico’s. Als vrouwelijke cfo moet je je daarin vaak extra bewijzen om te laten zien dat je de rol aankunt. Tegelijkertijd kun je je ook weer niet te stevig opstellen, want een vrouw met een rechte rug wordt al snel een bitch genoemd. Die double bind is een grote valkuil. Ik heb wel eens gedacht dat het aan mij lag. Maar bij rondvragen bleek ik niet de enige vrouw te zijn die daar last van had.’

Was dat de reden van uw snelle vertrek als cfro van APG?
‘Een prachtig bedrijf, maar ik voelde me er niet op mijn plek. Dat had te maken met de samenstelling van het bestuur, met de sfeer, maar vooral ook met de invulling van de rol van cfro. Vlak voor ik aantrad, vond er een verandering plaats van het bestuursmodel, die ook raakte aan de rol van cfro. Ik was niet betrokken bij die verandering, maar ik had al wel getekend. Terwijl het voor mij een vraag was of er nog wel sprake zou zijn van voldoende en geaccepteerde countervailing power van de financiële functie. Zonder dat wordt het lastig.’ Lachend: ‘Ach, iedereen heeft recht op zijn eigen bananenschil.’

In hoeverre kunnen vrouwen bijdragen aan een verdere verbreding van de rol van de cfo: van puur financieel naar integrale waardecreatie?
‘Vrouwen zijn vaak mensgericht. En zelfs als ze dat van nature niet zijn, wordt het van ze verwacht en kunnen ze die rol makkelijker pakken. Vrouwen kunnen dus zorgen voor een natuurlijke vernieuwing van de cfo-rol door aandacht te besteden aan performance in brede zin, afgeleid van de purpose van de organisatie, de integrale waardeketen en de impact van de business op omgeving en maatschappij. Dat omvat ook niet-financiële thema’s als stakeholdermanagement, cultuur, werkdruk, et cetera.’

Helpt daarbij dat in jaarverslagen meer over nietfinanciële onderwerpen gerapporteerd moet worden?
‘Ja, integrated reporting komt steeds meer op de agenda, mede door goede voorbeelden, vragen vanuit de maatschappij en regelgeving. En terecht: als je als bedrijf je maatschappelijke en sociale verantwoordelijkheid neemt, is dat deel van je prestaties, komt het uiteindelijk in de cijfers tot uitdrukking en is ook je bottom line goed. De voorstellen van de monitoring commissie om in de herziene corporate governance code meer aandacht te besteden aan langetermijnstrategie en cultuur spreken me evenzeer aan. De cfo kan bij die omslag een belangrijke rol spelen. Overigens zie je bij financiële instellingen juist een versmalling van de cfo-rol. De verzwaring van de functie en het toenemende belang van risicomanagement hebben in de financiële sector inmiddels geleid tot een uitsplitsing van het takenpakket over cfo, cro en coo. Ik sta dualistisch tegenover die ontwikkeling. Het is begrijpelijk gezien het gewicht en aard van de functies, maar er is ook een risico dat de countervailing power naar alleen de cro verschuift. Bovendien mag de cfo zich niet alleen op het resultaat richten, maar moet die ook naar financiële posities en de risico’s blijven kijken. Het vraagt een heel goed samenspel.’

U hebt als commissarissen van Kas Bank net een nieuwe cfro benoemd. Waar let u op bij de selectie?
‘Een goede vaktechnische basis blijft belangrijk. De afgelopen jaren waren we dat in Nederland met zijn allen een beetje uit het oog verloren. Je moest als cfo vooral kunnen besturen, maar financiële discipline en beheersing blijft de backbone. Verder hebben we uitdrukkelijk gekeken naar een juiste instelling, een combinatie van lef en verbindend vermogen: vasthoudendheid om ook de niet-leuke onderwerpen ter tafel te brengen, zonder daarmee een bestuurlijke patstelling te creëren. Tot slot moet een kandidaat goed snappen waar het in de business om draait.’

Welk profiel heeft de cfo van de toekomst?
‘De cfo van de toekomst speelt een belangrijke rol in strategievorming, de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen en een verbreding van de performance, zeker gezien de voortschrijdende digitalisering. Juist de cfo is in staat om informatieprocessen te stroomlijnen en zowel financiële als niet-financiële data betrouwbaar te managen. Dat is dit jaar ook het thema van de CFO Award, waarvan ik jurylid ben: hoe kan de cfo een bijdrage leveren aan het creëren van een lerende organisatie op het gebied van digitalisering en data? Goede informatiestromen geven direct een beeld van integrale waardecreatie en de bijbehorende risico’s en signaleren vroegtijdig problemen via early warnings. De cfo van de toekomst speelt daarmee een wezenlijke rol in het volcontinu en sneller bijsturen van de strategische koers.’

Voor welke veranderingen staat ondernemingsfinanciering? Hebben we over vijfentwintig jaar nog bankkredieten en een effectenbeurs, of wordt de kapitaalmarkt dan beheerst door fintech, crowdfunding en private equity?
‘Het aantrekken van kapitaal zal steeds meer verschuiven naar financiële markten in brede zin en dan natuurlijk digitaal ondersteund. Crowdfunding bijvoorbeeld vindt nu nog slechts mondjesmaat plaats, maar is een van de initiatieven die in de komende jaren de kapitaalmarkt en de fundingstructuren van ondernemingen ingrijpend zullen veranderen. De rol van banken verschuift van kredietverstrekking naar bemiddeling en de traditionele effectenhandel maakt steeds meer plaats voor alternatieve platformen, ook digitaal. Voor kleinere ondernemingen heeft private equity de rol van de beurs al deels overgenomen. Dat verandert niet alleen de functie van de cfo, maar ook die van de ceo. Ze moeten leren omgaan met nieuwe kapitaalverstrekkers en hun eisen. Ondernemingen moeten de komende jaren niet alleen harder, maar ook ánders aan de bak om aan geld te komen.’

Bij Fugro stapte Frans Cremers destijds op als commissaris, omdat hij vond dat de financiële kolom en de interne controle versterkt moesten worden. Hoe is dat nu?
‘Ik ben bij Fugro nadrukkelijk aangetrokken als commissaris vanwege mijn financiële achtergrond. Samen met de voorzitter van de auditcommissie telt de raad nu dus twee mensen met zware financiële expertise. Dat geeft al aan dat het gewicht verschoven is. Het veranderingstraject rond de financiële functie heeft ook de volle aandacht van de rvc.’ Ze lacht. ‘Inmiddels zit er een nieuwe cfo en die mag zich met onze warme belangstelling verheugen. We zorgen dat hij de juiste middelen en steun krijgt om de financiële functie op een hoger plan te krijgen. Verder houd je als rvc de vinger aan de pols om te kijken of het de goede kant opgaat. Overigens besteden we momenteel ook veel aandacht aan de gevolgen van de lage olieprijs, waanzinnig lastig.’

Hoeveel aandacht besteedt u tijdens commissarissenvergaderingen aan financiële aspecten en hoeveel aan niet-financiële als strategie en cultuur?
‘Zeker bij financiële instellingen wordt de afgelopen jaren steeds meer tijd besteed aan regelgeving, compliance en riskmanagement. Als je niet uitkijkt, gaat dat ten koste van wezenlijke vragen als: wat gebeurt er in de omgeving en bij onze stakeholders, hoe moeten we daarop inspelen met de strategie en welke organisatie hebben we daarvoor nodig? Langzamerhand krijgen we gelukkig weer wat lucht, doordat we de crisismodus achter ons kunnen laten en doordat de opkomst van nieuwe businessmodellen tot benen-op-tafelsessies dwingt. Maar het blijft een gevecht. Regelgeving en toezicht hebben de afgelopen jaren een belangrijke rol gespeeld in het versnellen van noodzakelijke verandering, zeker in de financiële sector. Maar het mag niet doorslaan, want dan creëer je wantrouwen in plaats van vertrouwen. Bij de geschiktheidstoets door DNB mogen bestuurders en commissarissen in bepaalde situaties nu bijvoorbeeld een adviseur, zoals een advocaat, meenemen om hen bij te staan als ze in hun eentje tegenover het ‘tribunaal’ staan. Een voorbeeld van potentieel doorslaan van juridisering en regelgeving. De remedie is dan erger dan de kwaal.’

Gelukkig is er ook steeds meer aandacht voor cultuur, bijvoorbeeld in de voorstellen van de monitoring commissie. Hoe houd je daar vanuit de rvc concreet toezicht op?
‘Bij Kas Bank bijvoorbeeld hebben we ons onlangs in een verdiepingssessie met bestuur en met het programmamanagement intensief laten bijpraten over het lopende veranderingsprogramma, waarvan cultuur een onderdeel vormt. Een programma overigens waarvan we de voortgang heel intensief hebben gevolgd, elke vergadering. De board heeft bij cultuurverandering een voorbeeldfunctie, maar praten met de bestuurders is niet genoeg. Je wilt als commissarissen ook weten hoe het in het bedrijf zelf ervaren wordt. We hebben dan ook periodiek gesproken met een dwarsdoorsnede uit de hele organisatie van ongeveer twintig medewerkers, om te horen: wat speelt er, hoe beleef je de veranderingen, wat valt je op, met welke vragen zit je? Ook om te toetsen of dat klopt met wat je hoort van het bestuur.’

Het moet af en toe schuren tussen bestuurders en commissarissen. Hoe zorg je daarvoor?
‘Daar speelt de voorzitter van de rvc een belangrijke rol in. Je hebt er moed voor nodig, je moet het durven laten gebeuren. Als controlfreak bij uitstek moet ik daarvoor dus leren loslaten. Het voorzitterschap is een mooie rol, die ik bij Achmea Bank nu aan het ontdekken ben. Je moet als voorzitter iedereen de ruimte geven, maar ook de vergadering soepel laten verlopen, de juiste onderwerpen aansnijden en bepalen waar de raad van bestuur wel of niet mee wegkomt. De ene voorzitter is daarin superstrak, de ander laat meer los. Mijn stijl is nog in ontwikkeling. Bij sommige onderwerpen weet ik hoe de hazen lopen en kan ik snel doorpakken. Bij onderwerpen als strategie of specifieke businesskwesties geef ik soms anderen bewust het podium. Als het bij Achmea Bank bijvoorbeeld over hypotheken gaat, geef ik het woord graag aan de commissaris die een oude rot is op dat gebied. Overigens is elk nieuw commissariaat weer een ontdekkingsreis. Als je in een bestaande rvc komt, moet je op een rijdende trein springen. Je moet je de mores eigen maken, erachter komen hoe je invloed moet uitoefenen, welke onderwerpen inmiddels uitgekauwd zijn en welke onderwerpen je zelf naar voren wilt brengen.’

Hoe is het bij uw commissariaten gesteld met diversiteit en wat doet u om die te bevorderen?
‘Ik ben nergens de enige vrouw in de raad van commissarissen. Dat is ook goed, want één vrouw is geen vrouw. Als je als enige vrouw in een rvc komt, ben je gauw de excuustruus. Met twee vrouwen krijg je echt een andere discussie. Verder staat het thema overal hoog op de agenda. Bij Kas Bank hebben we bij de benoeming van de nieuwe ceo en cfro gekozen voor interne opvolging en dat waren toevallig mannen. We stellen onszelf als commissarissen nu wel de vraag: hoe zorgen we ervoor dat een volgende opvolger een vrouw is? Bij Fugro zetten Anja Montijn-Groenewoud en ik diversiteit ook nadrukkelijk op de agenda, ook voor managementposities in de lagen onder het bestuur. Fugro opereert nog steeds in een mannenwereld. Vrouwen kunnen in zo’n omgeving belangrijke meerwaarde bieden. Anja en ik zijn allebei geen ingenieur en ik vooral heb geen directe ervaring in de sector, dat is soms ook een enorme pre. Anders zou het lastiger zijn om ons kwetsbaar op te stellen en zogenaamd domme vragen te stellen, die achteraf tóch niet zo dom blijken.’


Annemarie Jorritsma is voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP).


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen
Boeren, Leni - MS 05 2013.JPG

Topvrouwen

In dit dossier

Petri Hofsté

Functies Petri Hofsté


- Commissaris Rabobank
- Commissaris Achmea
- Commissaris Fugro
- Commissaris Kas Bank
- Bestuurslid Nyenrode Foundation
- Bestuurslid / penningmeester Vereniging Hendrick de Keyser

Annemarie Jorritsma-Lebbink

Functies Annemarie Jorritsma-Lebbink


- Commissaris (voorzitter) Alliander
- Fractievoorzitter VVD Eerste Kamer der Staten-Generaal
- Commissaris PwC (PricewaterhouseCoopers)
- Voorzitter NVP (Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen)
- Kwartiermaker Topvrouwen

Meer interviews