Strategie en innovatie
Strategie en innovatie, is het kopje van deze webpagina. Het is een logische kop, want de twee termen worden vaak in één adem genoemd. Maar waarom eigenlijk? Een strategie is zeker niet een voorbeeld van een innovatie en innovatie niet van een strategie.
Disruptieve innovatie
Strategieën verworden door de opmars van digitalisering soms tot zo radicaal andere concepten, dat ze het vermogen hebben hele sectoren te ontwrichten. Disruptie heet het dan, als startpunt voor veranderende waardeketens. Disruptieve innovaties dwingen bedrijven steeds vaker om wendbaarheid te vergroten en daarna te behouden. Wendbare organisaties spelen makkelijker en sneller in op trends en ontwikkelingen in de markt.Digitalisering is zo goed als altijd kern van een nieuwe strategie, zo is wel duidelijk. Maar er is meer. Want ook op andere manieren verandert onze maatschappij radicaal.En wat te denken tot slot van de invloed van digitale bedrijfsprocessen en cloud computing, die thuiswerken faciliteren, en agile organisaties ondersteunen?
Missie en visie
Consumenten verlangen bovendien in toenemende mate van bedrijven en andere organisaties dat die een goed verhaal hebben: een verhaal met aandacht voor het milieu, klimaat, stakeholders internationaal en ook de eigen werknemers. Sturen op maatschappelijke impact is het overkoepelende thema, zoals het ook door Management Scope tot belangrijk thema benoemd is, naast diversiteit. Vaak komt het impact neer op duurzaamheid, maar ook sociaal aanvaardbaar beleid, de zogeheten S van ESG (environmental, social & governance) wordt een steeds belangrijker focuspunt voor organisaties.
Jeroen Dijsselbloem (burgemeester Eindhoven): ‘Enorme kansen als je de samenwerking opzoekt’
De grote ontwikkeling die de regio Brainport Eindhoven doormaakt, betekent dat op korte termijn alles onder druk staat. ‘We moeten veel bouwen en alles moet snel’, zegt burgemeester Jeroen Dijsselbloem, die nadrukkelijk de samenwerking met het bedrijfsleven opzoekt bij het oplossen van sociaal-maatschappelijke problemen. ‘Gedeelde belangen zijn de crux binnen een succesvolle publiek-private samenwerking. En skin in the game.’
Lees verder
Sinds de coronacrisis is het idee dat de wereld maakbaar is, steeds verder naar de achtergrond verdwenen. We zijn in een tijdperk van schaarste beland. Dit noopt tot een herbezinning op de manieren waarop bedrijven, overheden en kennisinstellingen het beste kunnen samenwerken. Johan Kerver van evofenedex over de drie principes waarop een succesvolle publiek-private samenwerking nieuwe stijl rust.
Netbeheerders en netwerkbedrijven moeten alle zeilen bijzetten om een verduurzamend Nederland aan te sluiten op het elektriciteitsnet. En dat terwijl de branche zelf kampt met enorme personeelstekorten. De drie bestuurders aan onze rondetafel staan positief in de energietransitie, hoewel hun takenpakket onherkenbaar is veranderd. Om een op het oog onmogelijke opgave te realiseren, zijn innovatie, snelheid en gedurfde keuzes nodig. ‘We gaan het doen. De beuk moet erin.’
De wereld is niet maakbaar, publiek-private samenwerking wel
Sinds de coronacrisis is het idee dat de wereld maakbaar is, steeds verder naar de achtergrond verdwenen. We zijn in een tijdperk van schaarste beland. Dit noopt tot een herbezinning op de manieren waarop bedrijven, overheden en kennisinstellingen het beste kunnen samenwerken. Johan Kerver van evofenedex over de drie principes waarop een succesvolle publiek-private samenwerking nieuwe stijl rust.
Heleen Cocu-Wassink, Trudy Onland en Mariëlle Vogt: ‘We moeten leren experimenteren’
Netbeheerders en netwerkbedrijven moeten alle zeilen bijzetten om een verduurzamend Nederland aan te sluiten op het elektriciteitsnet. En dat terwijl de branche zelf kampt met enorme personeelstekorten. De drie bestuurders aan onze rondetafel staan positief in de energietransitie, hoewel hun takenpakket onherkenbaar is veranderd. Om een op het oog onmogelijke opgave te realiseren, zijn innovatie, snelheid en gedurfde keuzes nodig. ‘We gaan het doen. De beuk moet erin.’
Bedrijven en overheden hebben elkaar nodig om de duurzaamheidstransitie mogelijk te maken én te versnellen. Dat is de gedeelde mening van de drie bestuurders die deelnemen aan onze rondetafel met als centrale vraag hoe publiek-private samenwerking de transitie verder kan helpen. ‘De verantwoordelijkheid van bestuurders gaat inmiddels verder dan alleen de eigen organisatie.’
Stuur niet lukraak een nieuwe HR-tool of een survey over welzijn van medewerkers de organisatie in zonder duidelijke visie op wat je ermee wilt bereiken en hoe het past binnen de strategie van je organisatie. Dat is de boodschap van de HR-specialisten aan deze rondetafel over employee wellbeing. ‘Mensen moeten weten hoe hun eigen bijdrage past in waar de organisatie naar op weg is.’
De verantwoordelijkheid van werkgevers voor het welzijn van werknemers neemt toe, maar andersom moeten werknemers ook bijdragen aan het ‘welzijn’ van een organisatie. Wie erin slaagt om de purpose van organisatie en medewerkers consequent op elkaar af te stemmen, heeft de sleutel tot toekomstig succes in handen, schrijft Stefan Duran.
‘De publiek-private setting is een ecosysteem geworden’
Bedrijven en overheden hebben elkaar nodig om de duurzaamheidstransitie mogelijk te maken én te versnellen. Dat is de gedeelde mening van de drie bestuurders die deelnemen aan onze rondetafel met als centrale vraag hoe publiek-private samenwerking de transitie verder kan helpen. ‘De verantwoordelijkheid van bestuurders gaat inmiddels verder dan alleen de eigen organisatie.’
Hoe past employee well-being binnen de strategie?
Stuur niet lukraak een nieuwe HR-tool of een survey over welzijn van medewerkers de organisatie in zonder duidelijke visie op wat je ermee wilt bereiken en hoe het past binnen de strategie van je organisatie. Dat is de boodschap van de HR-specialisten aan deze rondetafel over employee wellbeing. ‘Mensen moeten weten hoe hun eigen bijdrage past in waar de organisatie naar op weg is.’
Het strategisch belang van employee well-being
De verantwoordelijkheid van werkgevers voor het welzijn van werknemers neemt toe, maar andersom moeten werknemers ook bijdragen aan het ‘welzijn’ van een organisatie. Wie erin slaagt om de purpose van organisatie en medewerkers consequent op elkaar af te stemmen, heeft de sleutel tot toekomstig succes in handen, schrijft Stefan Duran.
Frans Muller (Ahold Delhaize): ‘We willen harder groeien dan de markt’
Ruim tien jaar geleden trad Frans Muller aan als ceo van de Belgische supermarktketen Delhaize. Onder zijn leiding werd dat bedrijf samengevoegd met het Nederlandse Ahold, beide internationaal opererend. Muller kijkt met trots op die fusie terug, maar is vooral met de toekomst bezig, zoals ook blijkt uit de onlangs gepresenteerde strategie-update van het concern. ‘De kern zit ’m in de dimensie groei. We willen marktaandeel winnen.’
Lees verderMeest gelezen
Hans Bongartz (Boer & Croon): ‘We zijn klaar om onze rol op het c-level te claimen’
50 jaar na haar oprichting meldt specialist in interim-management Hans Bongartz zich steeds vaker op het c-level. ‘Logisch ook, want de boardroom is de plek waar Boer & Croon altijd geacteerd heeft en ook gezien wordt als een logische partner.’
Joost Nelis (BAM Groep): ‘We willen marktleider worden in duurzaam bouwen’
Verduurzaming is voor bouwconcern Koninklijke BAM Groep de sleutel tot het marktleiderschap. In Nederland is al een belangrijke mijlpaal bereikt; het halveren van haar directe CO2-intensiteit sinds 2015. BAM Groep-coo Joost Nelis vertelt hoe het beleid wordt omgezet in een groene werkelijkheid en waarom de coo de hoofdrol speelt in deze transformatie.
Hans Bongartz (Boer & Croon): ‘We zijn klaar om onze rol op het c-level te claimen’
Altijd op de hoogte blijven van bestuurswisselingen?
Wil je weten welke bestuurders aftreden en waarom? En op de hoogte blijven van alle voorgenomen benoemingen van commissarissen? Schrijf je dan voor onze nieuwsbrief en ontvang elke week de belangrijkste bestuurswisselingen.
Yvette Heijwegen (AS Watson): ‘Beslissen met oog voor technologische flexibiliteit’
Joost Nelis (BAM Groep): ‘We willen marktleider worden in duurzaam bouwen’
Barbara Uljevic: ‘De samenleving zit aan de bestuurstafel’
Kitty Koelemeijer: ‘Toekomstbestendig worden? Supply chain aanpakken’
Gitte Kristiansen: ‘Zet verzuimmanagement op de bestuursagenda’
Gerben Everts (VEB): ‘Laat je niet leiden door financieel analisten’
Over zijn eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van ASML zegt Jack de Kreij: ‘Je moet elk detail snappen.’
In een onstuimig klimaat van stijgende prijzen en onder druk staande winstcijfers voert Heinekens chief financial officer Harold van den Broek zijn strategische en duurzame agenda uit. Volgens de cfo zal shareholder value creation plaatsmaken voor stakeholder value creation. ‘Je zult goed moeten zorgen voor de hele omgeving waarin je als bedrijf functioneert.’
De eerste 100 dagen als commissaris bij ASML
Over zijn eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van ASML zegt Jack de Kreij: ‘Je moet elk detail snappen.’
Harold van den Broek (Heineken): ‘Geen blanco cheques bij het predicaat ESG’
In een onstuimig klimaat van stijgende prijzen en onder druk staande winstcijfers voert Heinekens chief financial officer Harold van den Broek zijn strategische en duurzame agenda uit. Volgens de cfo zal shareholder value creation plaatsmaken voor stakeholder value creation. ‘Je zult goed moeten zorgen voor de hele omgeving waarin je als bedrijf functioneert.’
‘Vestigingsklimaat in Nederland staat onder druk’
Willem Uijen (Unilever): ‘We streven procurement with purpose na’
Carin Gorter: 'Kijk naar kansen én risico's in bedrijven'
Werken aan toekomstbestendig werk
Aanbevelingen voor een robuuste arbeidsmarkt
