Wetenschapper, consultant en succesauteur Michael D. Watkins vindt het wonderlijk dat organisaties nieuwe leiders niet beter begeleiden: falen is een persoonlijk drama en kost de organisatie handenvol geld.

De sfeer in de rvc wordt pas grimmig na een opeenvolging van gemiste kansen om tot elkaar te komen. Boardroom dynamics kun je namelijk prima managen, meent beroepscommissaris Ben van der Veer.

Psychologisch inzicht is in de boardroom meer waard dan kennis en ervaring, zegt beroepscommissaris Peter Wakkie. Moeite om bestuurders een halt toe te roepen heeft hij nooit. ‘Ik ben heel erg uitgesproken.’

Een raad van commissarissen wordt pas een team als de leden zich veilig voelen, aldus multicommissaris Charlotte Insinger. ‘Aandacht voor spanningen kun je institutionaliseren.’

Twee topcommissarissen over boardroomdynamiek: spanningen kun je verminderen door na te praten over de vergadering, herbenoeming en functioneringsgesprekken te agenderen en tegenspraak te organiseren.

In een partnership creëert de gedeelde portemonnee een geheel eigen dynamiek. Deloitte-cfo Cees de Boer wil partners telkens overtuigen van het gezamenlijk belang. Oók als dat voor een van hen omzetverlies betekent.

15 vragen aan: Gijs de Vries. De lymfklierkanker die hij overwon, zorgde voor een mental reset. En toen wist EY-bestuurder Gijs de Vries: ik wil stoppen met de ratrace. Hij werd directeur van het Rode Kruis.

Marike van Lier Lels heeft een bijzonder oog voor de interactie tussen commissarissen en bestuurders. 'Men is zich nu veel bewuster van die dynamiek'.

Hoe kom je erachter hoe integer en ethisch bestuurders, commissarissen en managers handelen, zowel in de top als daaronder?

Lijkt een beslissing voor uw collega’s zonneklaar, maar voelt u zelf aarzeling? Mooi! Houd gerust de boel op door te onderzoeken waar dat gevoel vandaan komt.

Commissarissen zijn – ook al willen ze het liever niet weten – ontvankelijk voor groupthink. Boardroomconsultant Arjan Eleveld geeft advies. Deze keer: hoe blijf je als commissaris echt onafhankelijk denken?

Een recent benoemde bestuursvoorzitter blijkt aanmerkelijk ambitieuzer dan hij tijdens de sollicitatiegesprekken deed voorkomen. Er zijn signalen dat hij te hard van stapel loopt. Wat nu?

Succesvol zijn is een belangrijke drijfveer voor veel leiders. Maar minstens zo belangrijk – en bevredigend – is de drijfveer om iets voor anderen te betekenen. Op naar het leiderschap van betekenis. 

Waar gaat het nu eigenlijk echt om? Geld verdienen (voor aandeelhouders én uzelf) als doel op zich is een race zonder einde. Met als risico dat u – net als de legendarische en schatrijke oprichter van Walmart – op uw sterfbed verzucht: ‘I blew it.’ Arjan Eleveld over de zoektocht naar echte, diepe drijfveren.

Spanningen in de boardroom hebben weinig te maken met clichés over apenrotsen en machtswellust. Het draait om tegengestelde belangen van topbestuurders. Openheid beëindigt politieke spelletjes.

Bestuurders beschouwen goede samenwerking als doorslaggevend voor succes. Maar aan de top trapt men elkaar snel op de (gevoelige) tenen. Hoe doorbreek je dat?

We kennen de verhalen van jaren geleden. Een dominante voorzitter van de raad van commissarissen (rvc) die de beraadslagingen monopoliseert en de andere leden kleiner maakt. Als er dan ook nog een dominante bestuursvoorzitter aan de andere kant van de tafel zit, zijn er twee mogelijkheden. Of het wordt een hooglopend conflict of het worden onderonsjes tussen de beide voorzitters. In het laatste geval wordt het nodige in onderling overleg beklonken. In formele zin worden beslissingen nog altijd genomen in de vergadering, maar de facto is de uitkomst vooraf al bepaald.

Dit is het geanonimiseerde verhaal van een middelgrote, niet-Nederlandse bank. De raad van bestuur van deze bank bestaat oorspronkelijk uit zes leden. Bij een recente reorganisatie wordt de omvang van het bestuur met twee leden teruggebracht. Drie leden, waaronder de voorzitter, gaan met pensioen en er wordt een relatief jonge ceo van buiten aangesteld. Een en ander is afgedwongen door de Centrale Bank en de ECB en het proces wordt gestuurd door de raad van commissarissen.

Dit is het verhaal van Marc van Maren (niet zijn echte naam, ook de andere personen zijn onherkenbaar gemaakt). Marc is een sympathieke en talentvolle onderzoeker die zich ontwikkelde als manager en relatief jong toetrad tot de exco van de onderneming.

Negatieve boardroom dynamics kunnen ontstaan wanneer ambitieuze managers in de boardroom samenkomen en geen goed team vormen. Er ontstaan patronen van interactie die niemand wil en die een flinke invloed hebben: niet alleen op het functioneren van het team zelf, maar op de gehele organisatie. 

Nergens bleek de onmacht zo sterk als de afgelopen maanden in de Engelse politiek. Er moest, hoe dan ook, een uitkomst komen in het lastige Brexit-proces maar de effectiviteit van parlement en regering bleek stuitend laag.

De meeste organisaties worden geleid door teams. Die teams kunnen heel verschillend van samenstelling en karakter zijn, afhankelijk van de grootte en het karakter van de betreffende organisatie. Ze proberen te sturen en doen belangrijke dingen voor de organisatie. In al die teams wordt hard gewerkt. Dat wil zeggen, de leden van deze directieteams werken hard en als ze bij elkaar zitten, vullen ze hun rol als teamspeler zo goed mogelijk in. Hoe ze dat precies moeten doen, is lang niet altijd duidelijk.